3. Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта. Конфликты и их разрешение. 1. Роль коммуникаций в управлении проектом.


Чтобы посмотреть презентацию с картинками, оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов презентации:

Тема 8 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА 1. Роль коммуникаций в управлении проектом2. Коммуникационные технологии3. Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта Конфликты и их разрешение 1. Роль коммуникаций в управлении проектом Коммуникации — это процессы, связанные с обеспече­нием своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного разме­щения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координа­ции действий очень важны. В ходе коммуникаций согласу­ются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта. Начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управле­ния проектами, по сути, представляет собой тот или иной метод коммуникации. Рис. 1. Модель коммуникаций План управления коммуникациями — это документ, описывающий:требования и ожидания от коммуникаций для проекта;как и в каком виде будет происходить обмен информацией;когда и где будут иметь место коммуникации;— кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. Во-первых, это потребность в информации о распределе­нии ответственности. Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта.Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Коор­динирующая информация обеспечивает высокую эффектив­ность совместной работы членов проектной команды. В кате­горию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений.В-третьих, необходима информация о ходе реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предприни­мать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и распи­сания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах. Раздел планаКомментарийПредмет коммуника­цииИнформация, предназначенная для рас­пространения среди участников проектаЦельС какой целью распространяется данная информацияЧастотаКак часто предполагается распространять данную информациюДаты начала (завер­шения)Временные рамки распространения дан­ной информацииФормат (средство связи)Представление информации и способ передачиОтветственное лицоЧлен команды, в обязанности которого входит распространение данной информа­цииАдресатЛицо, подразделение, которому предназна­чена данная информация, с выделением приоритетовТаблица 1 - Разделы плана управления коммуникациями 2. Коммуникационные технологии Выбор средств и технологий коммуникации определяется рядом факторов, перечисленных ниже.Срочность получения информации. Зависит ли успех проекта от наличия часто обновляемой информации, кото­рая доступна немедленно, или от достаточно регулярного составления письменных отчетов?Доступность технологии. Действительно ли необхо­димые системы уже установлены и действуют, или нужно включить их в список потребностей проекта?Персонал, задействованный в проекте. Соответ­ствуют ли предлагаемые системы коммуникации опыту и навыкам персонала проекта или необходимо организовать длительный курс обучения?Продолжительность проекта. Возможно ли, что еще до окончания проекта имеющиеся средства коммуникации изменятся?Окружение проекта. Команда проекта проводит встречи и обменивается информацией в живом общении или виртуально?Основные виды коммуникаций представлены на рис. 2. Рис. 2. Виды коммуникаций и критерии выбора коммуникационных 3. Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта Управление ожиданиями заинтересованных лиц (стейкхолдеров) является, в соответствии с требованиями PMI, важным критерием успешности проекта. Это процесс общения и работы с заинтересованными лицами проекта для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения. Процесс включает в себя следу­ющие виды коммуникаций:активное ведение переговоров, для того чтобы увели­чить вероятность принятия проекта и добиться поддержки проектных целей;обсуждение и решение возникающих вопросов, пока они еще не переросли в проблемы, оценку рисков, связанных с возможными проблемами;решение выявленных проблем.Разрабатывая план коммуникаций проекта, необходимо ответить на ряд вопросов, касающихся стейкхолдеров.Кому необходима информация?Почему им необходима эта информация?Какая именно информация необходима, насколько подробной она должна быть и с какой частотой она должна предоставляться?Каковы цели руководителя проекта в общении с руко­водителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели могут быть достигнуты? 4. Конфликты и их разрешение В управлении проектами задействованы разные люди и группы людей, чьи интересы и ожидания зачастую проти­воречивы. Это обусловливает внимание к конфликтам и их роли в проектном менеджменте.Конфликт становится результатом несоответствия или несовместимости отношений между людьми — участниками проекта. Конфликт возникает, когда:действительно существуют взаимоисключающие цели и ценности, или вовлеченные в конфликт стороны считают, что они существуют;взаимодействие характеризуется поведением, направ­ленным на победу над оппонентом;люди применяют друг против друга агрессивные дей­ствия и контрдействия;каждый участник конфликта пытается занять благо­приятную позицию по отношению к другим. Однако, проявляясь в отношениях между людьми, источ­ники возникновения конфликтов могут лежать и за их пределами. Характер проектной деятельности объективно и неизбежно порождает противоречия, которые провоци­руют конфликты. Они, в свою очередь, либо становятся барьерами на пути осуществления проекта, либо, наоборот, стимулируют его реализацию.Источники возникновения конфликта в проектной дея­тельности следует разделить на две большие группы.Внешние конфликты по отношению к проекту.Внутренние конфликты проекта (рис.3). Рис. 3. Источники конфликтов при реализации проекта Наиболее очевидным внутренним источником конфлик­тов выступает персонал — люди. При этом конфликты воз­никают не только по эмоциональным, но и по другим при­чинам, связанным с психологическими факторами.«Человеческий фактор» в управлении проектами не огра­ничивается персоналом, но всегда подразумевает присут­ствие другой составляющей — собственников предприятия. В частности, взаимодействие собственников и менеджеров является источником агентской проблемы — конфликтной ситуации, возникновение которой в проектном менеджменте весьма типично.Предполагается, что менеджер (агент) как наемный работ­ник действует в интересах собственника. Однако в действи­тельности это не всегда так. Например, существует весьма перспективный, но рисковый инновационный проект, кото­рый может позволить фирме завоевать новый рынок сбыта. Анализ показывает, что проект следует осуществлять, так как его доходность значительно превышает риск. Однако этот анализ проводится с позиций акционеров — соб­ственников предприятия. Если проект удастся, стоимость их инвестиций в предприятие значительно возрастет, а если он окажется неудачным, потери будут компенсированы дру­гими аналогичными вложениями. Для менеджера данной фирмы ситуация противоположная. В отличие от акционе­ров, которые диверсифицируют инвестиции между рядом компаний, его деятельность связана именно с этой компа­нией. Материальная заинтересованность обусловлена уров­нем оплаты труда, а не ростом стоимости акций и большими дивидендами. Обычно выходит, что личные неприятности в случае неудачи будут весьма серьезные, хлопот с иннова­ционным проектом много, и перспектива вознаграждения в случае успеха не столь очевидно компенсирует все эти отрицательные моменты. В этих условиях весьма вероятно, что менеджер блокирует подобный проект, предлагаемый его подчиненным. Для управления данной ситуацией предлага­ются многие варианты решения от передачи компетенции в одобрении инновационных проектов совету директоров, представляющих акционеров, до стимулирования менедже­ров опционами, выгодными только, когда растет курс акций компании.Внутренний источник конфликтов заложен также в предшествующих результатах деятельности менедже­ров — существующей организации бизнеса, причем, так какновый проект обычно означает изменения, он неизбежно создает организационные противоречия, приводя к кон­фликтам.Другой их источник при реализации проекта связан с ресурсным потенциалом предприятия, например, обуслов­лен противоречием между задачами проекта и финансовыми ресурсами, имеющимися в распоряжении предприятия.Значение корпоративной культуры как источника кон­фликтов при осуществлении проектов достаточно очевидно. Корпоративная культура обладает потенциалом регулиро­вания конфликтных ситуаций, но это не означает, что тем самым она более благоприятна для проектной деятельности.Конфликты связаны с взаимодействием людей, но вну­тренний источник возникновения конфликта может заклю­чаться в противоречии между проектом и рутинной операци­онной деятельностью компании.Наряду с внутренними источниками конфликтов, при осуществлении инновационных проектов следует учи­тывать внешние источники, показанные на рис. 10.3.В зависимости от их функциональности можно разделить конфликты на две большие группы.Первая группа — конструктивные, или функциональные конфликты. В рамках нее объединяются конфликты, кото­рые необходимы для обеспечения эффективной деятельно­сти. Эти конфликты возникают в ходе реализации проекта или как результат приспособления организации к новой ситуации, возникающей в результате выполнения проекта.Вторая группа включает деструктивные, или дисфункцио­нальные конфликты, которые препятствуют продвижению проекта.Анализ неудач многих начинаний показал, что в основе фиаско лежало стремление обеспечить полную бесконфликт­ность и, как правило, сопутствующие ему самодовольство и удовлетворенность от достигнутых успехов. Резюмируя вышеизложенное, подчеркнем: функциональные конфликты должны поощряться, а дисфункциональные — искоре­няться. Однако на практике элементы функционального и дисфункционального конфликта сосуществуют бок о бок, что только усиливает важность техники управления кон­фликтами.Конструктивное влияние конфликта проявляется в четы­рех основных направлениях улучшения функционирования организации.Влияние на процесс принятия решений.Влияние на координацию и кооперацию усилий сотрудников и подразделений.Влияние на мотивацию и стимулирование творчества.Влияние на процесс технологического и институцио­нального обновления.Другими словами, в результате конструктивного, функцио­нального конфликта:принимаются более обоснованные решения;устанавливаются или перестраиваются связи в соот­ветствии с движением в рамках жизненного цикла (про­дукта, технологии, фирмы);становится более интересно работать, открывается больше возможностей для внедрения нового;уничтожаются морально изношенные продукты, тех­нологии, процедуры, нормы, организации и другие инсти­туты, тем самым расчищается пространство для появления проектов, в том числе инновационных.Считается, что существует тесная взаимосвязь между моделью управления бизнесом, утвердившейся в рам­ках национальной (на макроуровне) или корпоративной культуры (на микроуровне) и соотношением «функцио­нальные — дисфункциональные» конфликты для данной системы. Например, немецкая модель ориентирована на бес­конфликтность. В результате, конфликтов возникает меньше, но если все же они возникают, то деструктивных конфлик­тов больше. В последнее время делается вполне логичный вывод, что подобная модель плохо действует в периоды кри­зиса и перемен. Таким образом, эффективное управление конфликтами требует не только знания конкретных методов, имеющихся в распоряжении менеджера. Для их применения необходимо суметь диагностировать конфликт, понять его истоки и характер. Это умение выступает в качестве предпо­сылки успеха менеджера проекта.Конфликт рассматривают как последовательность каче­ственно различных стадий развития конфликтной ситуации. Наиболее часто выделяют пять стадий.Скрытая стадия.Осознание.Персонализация.Выраженная стадия.Последствия.Скрытая стадия. Возникновение конфликтной ситуа­ции происходит незаметно, скрытно — латентно. Перемены, неизбежно вызываемые проектом, порождают противоре­чия. Это могут быть противоречия в ролях между отдель­ными индивидуумами или их группами. На каждом новом этапе жизненного цикла проекта требуются другие полно­мочия. Баланс между правами и ответственностью должен устанавливаться каждый раз заново. Таким образом, возни­кают противоречия, а на поверхности это проявляется борь­бой менеджеров за полномочия или «закручиванием гаек» по отношению к более низкому уровню управления. Неко­торые менеджеры начинают испытывать трудности, потому что задачи кого-то из подчиненных не оправдывают их упро­стившихся функций, и так далее.После этого конфликт выходит на новую стадию, проис­ходит осознание участниками конфликта того, что он суще­ствует.Затем неизбежно происходит персонализация кон­фликта. Это означает, что он начинает отождествляться с конкретными индивидуумами, их группами или структур­ными подразделениями.На выраженной стадии конфликт открыто проявляется конфликтными, обоюдно направленными действиями его участников. В качестве примеров можно привести агрессив­ные действия или саботаж усилий другой стороны. Таким образом, чтобы проект не был парализован, конфликт дол­жен быть разрешен, а если его хотят использовать как допол­нительный инструмент скорейшей реализации проекта, он должен быть направлен в конструктивное русло.Существуют также другие определения стадий кон­фликта, которые в меньшей степени отвечают особенностям проектного менеджмента. Ключевое отличие данной клас­сификации состоит в том, что она не ограничивается про­явлением и разрешением конфликта, но как завершающую стадию рассматривает его последствия. Ведь именно на этой стадии проявляются изменения, вызванные конфликтом.Положительные результаты конфликта означают улуч­шение внутренней или внешней среды для осуществления проекта. Это может проявляться в разработке или совер­шенствовании организационно-экономических механиз­мов и процедур, формировании атмосферы, благоприятной для творчества, создании стратегических альянсов и т.д.Отрицательные последствия конфликта могут заклю­чаться как в ухудшении среды и усилении организацион­ных барьеров для реализации проекта, так и в консервиро­вании выраженной стадии. В некоторых случаях, особенно при прямолинейном подавлении конфликта, он может вер­нуться к скрытой стадии. Это означает сохранение органи­зационных барьеров на пути инновационной деятельности, приведших к возникновению конфликтной ситуации, и чре­вато повторным проявлением выраженной стадии.Простейшее функциональное свойство конфликта как инструмента проектного менеджмента состоит в том, что в его ходе выявляются существенные расхождения между сотрудниками и их группами. Тем самым в ходе управления конфликтом можно разработать механизм взаимоотношений между участниками проекта. Он позволит каждой стороне реализовать наиболее полно свои интересы, цели и подходы к работе и в то же время предотвратить создание невыгод­ных ситуаций для всех участников. Разумеется, это касается лишь тех конфликтов, при которых подобный исход в прин­ципе возможен, и задача менеджера состоит в том, чтобы уметь такие конфликты идентифицировать.Например, конфликт, связанный с подозрениями в хище­нии группой лиц товарно-материальных ценностей в лабо­ратории, по причине неопределенности расхода химических реактивов при определенном типе исследований может быть разрешен конструктивно. Он может быть разрешен рядом мер экономического или технического характера: усилением процедур контроля, проведением исследования с целью уточнения реальных норм расхода и даже введением вну­треннего хозрасчета для затронутого подразделения с уста­новлением соответствующих тарифов и нормативов резерви­рования. Однако если хищения действительно имели место, сформировать механизм, который будет отвечать интересам всех сторон, в этом случае принципиально невозможно.Стратегия управления конфликтом состоит в искус­стве планирования и организации действий, позволяющих предотвратить конфликт, разрешить или использовать его для интенсификации проектной деятельности.Стратегия управления конфликтом представляет собой основу для реализации конкретного плана действий, и ее раз­работка означает ответ на следующие вопросы: «В каких целях, кто, когда и какой применит метод разрешения конфликта? Какова при этом будет последовательность действий?»Стратегии управления конфликтами могут основываться:на применении собственно методов управления кон­фликтами;на применении в указанных целях общих методов инновационного менеджмента.Агрессивная стратегия — использовать конфликт для интенсификации деятельности, вплоть до искусствен­ного создания конфликтных ситуаций.Конструктивная стратегия — контролировать и разре­шать конфликт, максимизируя его конструктивные резуль­таты, пытаясь извлечь максимум для улучшения организа­ционного обеспечения инновационной деятельности.Оборонительная стратегия — минимизировать дисфун­кциональные последствия конфликта, добиться того, чтобы конфликт не препятствовал осуществлению проекта.Стратегия невмешательства — исходит из того, что, либо издержки от деструктивных последствий конфликта не оправдывают организационных усилий по управлению конфликтом, либо для этого отсутствуют организационные возможности.Важно понимать разницу между стратегией управления конфликтом и методом, реализующим эту стратегию. Напри­мер, силовой метод разрешения конфликта наиболее типи­чен для случаев оборонительной стратегии, а не агрессивной стратегии управления конфликтами. Напротив, метод смяг­чения конфликта может применяться менеджментом как часть агрессивной стратегии, позволяющей на определен­ном этапе реализации стратегии достичь преследуемых в ее рамках целей. Соотношение между стратегиями управления конфликтом и основными методами показано на рис. 10.4.

Приложенные файлы

  • pptx 3298365
    Размер файла: 169 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий