О Теории Ограничений – TOC Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков.


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Чем может помочь Теория Ограничений
(ТОС)




TOC


подход, объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения
для развития бизнеса. Тысячи организаций по всему миру улучшили свою деятельность с
помощью этой методики. В России о ней знают немногие. Об эффективности и результатах Т
ОС
читайте в статье эксперта

Одеда Коуэна

на

E
-
xecutive.



Одед Коуэн,

Международный Директор

Goldratt Schools
, директор и
партнер
GoldrattUK

Более 30 лет своей профессиональной жизни

Одед Коуэн

работает совместно с
доктором

Эли Голдраттом
по развитию и применению методов Теории
Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами
во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области
исследований производственных систем в Израиль
ском Технологическом Институте
(Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом
организациях

Creative Output

и

Goldratt Institute
, где он
был одним из
основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным
директором

Goldratt

Schools
, ведущей организации в области создания и
распространения знаний и практики TOC.

Одед


признанный международный эксперт ТОС и автор многочислен
ных статей по управленческим
инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги
«Деминг и Голдратт» и концепции Декалог


десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного
улучшения систем на основе концепций Дем
инга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению
производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).

Краткий обзор

TOC


Теория Ограничений


успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет.
Тысячи компаний по всему миру приняли

ее в качестве основного управленческого подхода к управлению
своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри
организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Из
-
за недостатка матер
иалов на русском языке для русскоговорящих менеджеров ТОС является относительно
новым управленческим подходом. На протяжении всех этих лет я принимал активное участие в разработке и
распространении ТОС, и я хочу поделиться своим опытом с русскоговорящими м
енеджерами. В этой статье я
опишу некоторые ключевые моменты ТОС, преимущества, которые она способна дать, и покажу несколько
практических примеров использования ТОС, в том числе в российских компаниях.

Введение

Организации созданы для достижения какой
-
либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента
заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она
приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как
предмет обучения является относительно
новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960
-
х годах как часть
технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное
образование по программам

MBA.



Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента
как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это
потребовало разработки управленческих подходов.

Пр
оизводственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource
Planning) в начале 1970
-
х, TQM


всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of
Constraints)


теория ограничений в середине 1980
-
х.

T
OC


это системный подход, основывающийся на жесткой причинно
-
следственной логике и объединяющий в
себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с
помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность.
Материалы и отчеты, представленные
такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of
Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на
сайте международной
сертификационной организации

TOCICO

(TOC International Certification Organization) и
на специальном сайте Goldratt Marketing Group
-

www.TOC.tv
. TOC преподается во многих университетах,
бизнес
-
школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений


TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории
ограничений вместе с группой близких коллег и п
рактиков. В настоящий момент ТОС охватывает
многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории
отражена в ее названии


«ограничение».

Ограничения


это факторы или элементы, определяющие предел результатов

деятельности системы.

TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются
ключом к ее управлению.


Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение


это больше, чем только то, что блоки
рует достижение системой лучшего уровня деятельности.
Ограничение


это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень.
Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно
разрыв

между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для
проведения улучшений.

TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы


через ее
ограничения. Существует несколько типов ограничений:

мощность, время выполнения и рынок (клиентские
заказы). Ограничение


это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы
резко улучшить результаты деятельности.

Ограничение мощности



ресурс, который не в состоянии предоста
вить в необходимое время тот объем
мощности, который система от него требует.

Ограничение рынка



количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого
роста системы.

Ограничение времени



время реагирования системы на потребности ры
нка слишком долго, что ставит под
угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить
свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих
(направляющих)
шагов:

Шаг 1.

Найти ограничение(я) системы.



Шаг 2.

Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3.

Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как

«наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль
над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к
значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество с
уществующих потерь
в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно
больше без каких
-
либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное
состояние, она готова для сфокусированны
х инвестиций в те области, которые принесут максимальную
отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4.

Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое
ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных
клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выпо
лнения заказов и проектов (в
случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5.

Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу
1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельно
сти системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий
подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на
поддержку планов и решений по максимальному использо
ванию ограничения. Именно в рамках шага 3
устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет
изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому
рекомендуется выбра
ть стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей
системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном
и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достиж
ения ее цели.

TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления,
для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных
или стратегических решений.

Эта методологи
я дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся
обеспечения непрерывных улучшений:


Что изменить?


Определить корневую (ключевую) проблему.


На что изменить?


Разработать простые практичные решения.


Как обеспечить перемены?


Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для
внедрения решения.


Что создает процесс непрерывных улучшений?


Внедрить механизм для определения областей,

нуждающихся в улучшении.

Типичные результаты применения TOC



примеры нескольких внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический
кризис 2008
-
2009 годов. В то время как их отрасли испытывали сер
ьезное сокращение объемов продаж и
прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты
деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу
привести несколько примеров
таких компаний.

Россия

ЛПК «Континенталь Менеджмент»
, лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент»


это вертикально
-
интегрированный холдинг, одна из крупнейших
лесопромышле
нных компаний России. Основная деятельность компании


управление активами входящих в
холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят
более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетн
ой бумаги до лесохимической
продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в
регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 с
пециалистов компании,
которую проводил

Эли Шрагенхайм
, один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе.
Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией

Inherent Simplicity

провели
внедрение.

Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:


Уровень наличия продукции на складе


увеличился до 95%




Время производственного цикла сокращено до 75%


Период, за который были достигнуты результаты,


6 месяцев


Внедрение продолжается в ря
де других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую
дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клие
нты не хотят ждать, пока их заказ будет
произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и
полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к
нехватке ряда поз
иций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других
позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад


это та часть системы, где должно х
раниться большинство
запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых
поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного
«регулятора» для всей системы пополнен
ия, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно
более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с
общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность
того,

что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара
повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с
фактическим рыночным спросом.

Индия

Fleetguard Filters Pvt Ltd
, поставщик автомобильной промышленности

. Доклад представлен
Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Это компания в Индии начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих
производственных п
одразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили
высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень
наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасо
в. Рынок ответил
стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост
прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о
результатах своей деятельности.


Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard

Filters



объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в
автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов
производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объ
емов продаж. В 2009 спад
продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их
оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?




Компания максима
льно использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой
продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое
больше.


Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов прод
укции, составляющий
всего одну треть от стандартного для отрасли срока.


Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости
товара за счет его 100% наличия.


Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам
-
производит
елям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения TOC, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок),
разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:


Уровень наличия прод
укции на заводском складе


99% при 6

8
-
дневном объеме запаса,


Уровень наличия продукции на региональном складе


99% при 12
-
дневном объеме запаса,


Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,


Объем незавершенного производства


2

3 дня


Уровен
ь наличия сырьевых материалов


более 98%

Внедрение проводил

Киран Котекар

(Kiran Kothekar),

Vector Consulting Group

Япония

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из
-
за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство
государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи
проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось п
римерно до половины от того,
каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат
и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления
проектами.

В 2007 году руководств
о Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления
проектами.

Достигнутые результаты:


Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до
86%


Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%


Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%


Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили

Кейта Асайне

(Keita Asaine) и

Риома
Ширацучи
(Ryoma Shiratsuchi).

Великобритания

Positive Solutions
-

финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании.
Компания

предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и
работает через независимых финансовых консультантов. Штаб
-
квартира компании находится в Ньюкастле,
Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией

AEGON UK
.

Основатель компании

Дэвид Хариссон

построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже
ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых
консультантов Велико
британии и выявил основные проблемы:


Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь
запланированного уровня роста


Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж


Предложения
компании не были дифференцированы от предложений конкурентов


·Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила ТОС для управления набором новых
независимых консультантов

и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:




В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в
течение двух последующих месяцев


утроилось


Оборот в течение года вырос на 40% и достиг

25.6 миллионов фунтов стерлингов


Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов


Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список
компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом
(Andy Watt) (
www.goldratt.co.uk

). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М.
Голдратта «Цель», посвященному 20
-
й годовщине первого издания книги.

Другие ссылки

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты,
достиг
нутые с помощью внедрения ТОС. На сайте


находится более 90 подобных
ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений»,
авторы Виктория М
абин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and
Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:


ABB



Швейцария


Intel


Boeing



Авиация и космонавтика


ВВС США


База морской пехоты США по техническому обслуживан
ию техники


Elwood City Forge
, США


Israeli Aircraft Industry


Amdocs
, Израиль


Dr Reddy’s



фармацевтическая компания, Индия


Tata Steel
, Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет,

указав в запросе рядом с
фразой «Theory of Constraints» название компании.

Программа по Теории Ограничений

В настоящее время в Москве ведущие международные эксперты Goldratt Schools проводят пятимодульную
программу «Стратегические Решения», которая охваты
вает применение Теории Ограничений для управления
производством, дистрибуцией и проектами. Программа такого уровня впервые проводится в России. Обучение
ведется на английском языке с синхронным переводом на русский язык.



URL
:
http://www.e
-
xecutive.ru/knowledge/
announcement/1221853/?page=3




Приложенные файлы

  • pdf 3296555
    Размер файла: 264 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий