Системы менеджмента качества производственных предприятий на примере кореновского молочно-консервного комбината.


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
УДК 65.012.122


Филатова Ольга Владимировна


магистрант кафедры аналитической химии

Кубанского государственного университета,

заместитель начальника отдела развития

молодежного предпринимательства

департамента молодежной политики

Краснодарского края

dom
-
hors
@
mail
.
ru


СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА ПРОИЗВОДСТВ
ЕННЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ НА ПРИМЕ
РЕ

КОРЕНОВСКОГО МОЛОЧНО
-

КОНСЕРВНОГО КОМБИНАТ
А



Аннотация:

В статье анализируется влияние системы
менеджмента качества на работу крупных
производственных предприятий, в

частн
о-
сти рассматривается внедрение процессного
подхода на Кореновском молочно
-
консервном
комбинате.


Ключевые слова:

система менеджмента качества, процессный
подход, бизнес
-
процессы, молочная продукция,
персонал, основные процессы, переработка.







Filatova Olga Vladimirovna


Applicant for a Master's Degree,


Analytical Chemistry

Subdepartment,

Kuban State University

Deputy Chief of Youth Business Development

Branch of Youth Policy Department of

the Krasnodar Territory

dom
-
hors
@
mail
.
ru


PROCESSING

ENTERPRISES' QUALITY


MANAGEMENT SYSTEMS:

EVIDENCE FROM KORENO
VSK

DAIRY AND CANNING PL
ANT



The summary:

The article inquires into the influence of quality
management system on work of large processing
enterprises, particularly the author con
siders pr
o-
cess approach adoption in the Korenovsk dairy
and canning plant.



Keywords:

quality management system, process approach,
business processes, dairy products, personnel,
core processes, processing.




Система менеджмента качества является
подспорьем для организаций, заинтер
е-
сованных в повышении удовлетворенности потребителей и в последнее время становя
т-
ся социальной необходимостью.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать
требования потребителей, определя
ть процессы, способствующие получению продукции,
приемлемой для потребителя. Чтобы результативно функционировать, организации
должны управлять многочисленными и взаимосвязанными процессами.

Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к у
правлению
,

вызывает само понятие процесс.

В русском языке это слово имеет слишком много знач
е-
ний и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс


совокупность взаимосвязанных
или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».
Опред
еление слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой
смысл

или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не
каждому менеджеру. Большинство российских организаций имеют функциональную
структуру управления и на
деются повысить эффективность управления путем внедрения
процессного подхода [
1
]. По оценке западных экспертов, организация функционального
управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства.
Поэтому в качестве первых шагов пред
лагается посмотреть на свою организацию со ст
о-
роны и навести в ней элементарный порядок,

четко определив ответственность, полн
о-
мочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает
существующей системы управления, а определяет п
ути ее улучшения и постепенного
перехода к процессной системе управления.

Процессный подход является о
дним из основополагающих принципов построения
системы менеджмента качества. В соответствии с ним производство продукции, услуг и
управление предприятием п
росматриваются как совокупность взаимосвязанных проце
с-
сов, а каждый процесс


как совокупность целенаправленных операций, преобразующих
входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация
этого принципа кардинально изменяет сложи
вшийся подход к управлению, основу кот
о-
рого составляет иерархическая организационная структура

[
2
]
.

Процессный подход разделяет процессы на основные и вспомогательные.

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от
маркетинга,
планирования

до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют сл
е-
дующие отличительные черты:




хозяин (владелец) процесса


должностное лицо, несущее ответственность за
ход и результаты
п
роцесса;




ресурсы


ресурсы, выделенные в

распоряжение хозяина процесса для его пр
о-
ведения; могут включать


оборудование (производственное, контрольно
-
измерительное,
офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомог
а-
тельные), финансы, документаци
ю

и т. д.;




парам
етры процесса


характеристики (информация)
,

по которым хозяин проце
с-
са и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется пр
о-
цесс и достигаются ли запланированные результаты;




потребитель


потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности
которого

также предназначена для оценки эффективности процесса;




входы процесса


входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информ
а-
ция или услуга), которые преобразуются в
выходы процесса, в ходе выполнения проце
с-
са. Часто входы одного процесса являются выходами другого;




выходы процесса


продукция, информация или услуга ради которой

существует процесс.




сеть процессов организации


объединение взаимосвя
занных и взаимосоглас
о-
ванных
п
роцессов организации в единую систему.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:




основные процессы;




вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде марк
е-
тинговой
информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара,
программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения

о
сновных
п
р
о-
цессов

можно использовать схему жизненного цикла продукции

ис. 1
)
.



Рис. 1. Жизненный цикл проду
кции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы,
которые есть в этой организации.

Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с

продукцией и предназн
а-
чены для обеспечения нормального функционирования основных процесс
ов.

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организ
а-
ции приведен на
р
ис. 2
. Такая сеть процессов может быть выделена даже при холдинг
о-
вой структуре организации. Пример


сеть процессов компании «Кнорр
-
Бремсе» [
3
].



Рис. 2.

Выде
ление сети пр
оцессов для крупной организации


Данная сеть процессов не является универсальной догмой, возможны варианты,
параллельного выполнения части процессов.

Упрощенная схема обратных связей в процессе

(
р
ис.

3).



Рис.
3.

Упрощенная схема процес
са

В основе управляемости процесса лежит:




назначение хозяина процесса;




получение хозяином всех необходимых ресурсов;




наличие у хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технол
о-
гии) выполнения процесса;




построение хозяином системы сбора объективной информации о ходе процесса,
о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Для того чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей,
по которым оценивается эффективность процесса
,

до
лжна быть построена по признакам
адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, оптимальному количеству
по трудозатратам на сбор и обработку информации. В том случае, если процесс дост
а-
точно велик и сложен, а его по частям выполняют различные д
олжностные лица и с
о-
трудники
,

огромное значение
имеет

правильная и оптимальная организация и соглас
о-
ванность их работ [
4
].

Процесс состоит из с
ет
и

бизнес
-
процессов
.

Для того чтобы ход процесса был орган
и-
зован оптимальным образом, необходимо четко определит
ь спецификацию на выходы пр
о-
цесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель р
е-
зультатов процесса. При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то
есть выход одного процесса может являться входом другого в п
ределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на ст
ы-
ках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководит
е-
ли должны определить между собой: «кто? что? кому? и

когда передает?»
. Одним из
удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются
«Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимоде
й-
ствие»
:

внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между
со
бой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть би
з-
нес
-
процессов. Количество бизнес
-
процессов также должно подчиняться закону 7±2.

За выполнение каждого бизнес
-
проце
сса должен быть назначен ответственный из с
о-
трудников подразделения.

Каждый частник п
роцесса должен получать информацию обо всех бизнес
-
процессах. Ответственность, закрепленная в
м
атрице, должна быть внесена в
д
олжнос
т-
ную инструкцию данного сотрудника.

Из

матрицы
на рис. 3
в должностную инструкцию

«Главного специалиста» должна
быть перенесена ответственность за бизнес
-
процессы бп

2, бп

6 и участие в выполнение
работ по бизнес
-
процессам

бп

5, бп

7 и
п
одготовке кадров
[
5
].

Таким образом, постепенный переход
от функциональной структуры организации к
процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, вза
и-
модействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности.
После того как эти связи в процессе и между процесса
ми созданы и нормально

начнут

функционир
овать
, можно приступать к переходу на матричную систему управления [
6
].

Обязательным требованием процессного подхода является определение критериев
и методов, необходимых для обеспечения результативности как при осущ
ествлении, так
и при управлении процессами.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, а также
в комбинации и взаимодействии процессов.

В результате
исследовательской работы
в 2009 году на основе анализа действу
ю-
щей системы качес
тва ЗАО «Кореновский молочно
-
консервный комбинат» и выявления
ее недостатков была разработана предварительная модель системы менеджмента кач
е-
ства (
р
ис.
4
) и техническое задание по ее совершенствованию, базирующиеся на прим
е-
нении процессного подхода.





В

соответствии с п.

4.1

ГОСТ Р ИСО 9001

2001 для разработки системы менед
ж-
мента качества организации, основанной на процессном подходе, необходимо решить
следующие задачи:




установить процессы, необходимые для системы менеджмента качества;




разработать
процессную модель системы менеджмента качества организации,
обеспечивающую последовательность и взаимодействие бизнес
-
процессов;




провести классификацию процессов менеджмента качества (РП
-
СМК), а именно:




бизнес
-
процессы;




обеспечивающие процессы;




процессы управления;




провести анализ действующей документации и на ее основе классифицировать
документы на:




руководства по качеству;




процедуры систем менеджмента качества (ПСМК);




процессы системы менеджмента качества (РП
-
СМК);




инструкции по

направлениям деятельности (ИМ);




выявить недостающие документы СМК в соответствии с разработанной процес
с-
ной моделью системы менеджмента качества организации;




определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности
выполнения и упр
авления ключевыми процессами;




попроцессно определить владельца процесса, руководителя работ по процессу,
ответственного за документацию по процессу.

В соответстви
и

с техническим заданием и в результате
дальнейших исследований

выявлены процессы,

максимал
ьно влияющие на достижение желаемых результатов
(
т
аблица 1
).


Таблица 1

Процессы СМК «Кореновского
молочно
-
консервного
комбината»


РП
-
СМК
-
ОХ
-
20ХХ

Расфасовка и упаковка продукции

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Менеджмент персонала (планирование, подбор и прием на работу,

расст
а-
новка и подготовка кадров др.)

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Обеспечение подразделений предприятия материально
-
техническими
ресурсами

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Движение товарно
-
материальных ценностей

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Хранение товарно
-
материальных ценностей

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Техническое и программное обеспечение

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Поддержание в рабочем состоянии инфраструктуры (ремонтно
-
монтажные
работы, электроработы, связь, транспорт)

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Обеспечение пожарной безопасности

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Обеспечение в
ыполнения работниками требований охраны труда

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Техническое обслуживание механизмов, электроинструмента и инструмента

РП
-
СМК
-
ПХ
-
20ХХ

Метрологическое обеспечение


В 2010 году была р
азработана процессная модель системы менеджмента качества
«
Кореновского
молочно
-
консервного

комбината», обеспечивающая последовательность и
взаимодействие бизнес
-
процессов (
р
ис.

5
).

Модель

включает в себя процессы высшего руководства (управления), основные
производственные процессы (
в том числе

процессы анализа, измерения и улучшения) и
вспомогательные процессы.

В связи с тем, что «Кореновский
молочно
-
консервный

комбинат» включает в своем с
о-
ставе несколько цехов (укрупненных бизнес
-
процессов)
,

была

проведена декомпозици
я

пр
о-
цесс
ов системы менедж
мента качества
. На этой схеме процессы «производства цельном
о-
лочной продукции»
,

«производства кисломолочной продукции», «производства консервно
-
молочной продукции»; «производство масла» представлены в виде системы субпроцессов.



Все процессы системы мен
еджмента качества «Кореновского
молочно
-
консервного

комбинат
а» классифицированы на 3 группы
:

1.

П
роцессы управления (РП
-
У…
).


2.

О
сновные процессы или бизнес
-
процессы (обозначены РП
-
О
…).

3.

В
спомогательные

процессы (обозна
чены РП
-
П…)
.

Проведенный анализ

действующей документации на комбинате показал, что из
требуемой нормативной базы СМК, базирующейся на принципе процессного подхода,
имеется только «Руководство по качеству». Требуется переработка нормативных док
у-
ментов по процессам СМК (РП
-
СМК);

В соответ
ствии с разработанной процессной моделью системы менеджмента кач
е-
ства организации выявлены недостающие документы СМК, в частнос
ти процедурные


ПСМК
:

Порядок разработки, согласования и утверждения руководства по процессу
;

Общие требования к постро
ению, изложению, оформлению, содержанию и порядку ра
з-
работки, согласования и утверждения документов системы менеджмента качества
;
Пор
я-
док разработки, согласования и утверждения руководства по процессу
;
Порядок разр
а-
ботки, согласования и утверждения СТП
;
Уп
равление записями
;
Определение затрат на
обеспечение качества работ и их анализ
;
Подготовка кадров
;
Порядок работы с контра
к-
тами (договорами)
;
Внутренние аудиты
;
Управление несоответствующей продукцией
;
Корректирующие и предупреждающие действия
.

Для разраб
отки руководств по процессам
были

определены владельцы процессов,
руководители работ по процессу и ответственные за документацию по про
цессу
.

Применение «Процессного подхода» к разработке системы менеджмента организ
а-
ции позволит создать доверие основных за
интересованных сторон к результативности и
эффективности организации.

Раньше считалось, что успех компании гарантируют производство дешевых товаров
в короткие сроки, предоставление различных услуг, в частности сервисного обслуживания
для устранения выявлен
ных дефектов. Усиление внимания к роли качества изменило эти
представления. Сегодня, как отмечал президент Меж
дународной академии качества

А.
Б. Фейгенбаум в интервью, опубликованном в одном из номеров журнала «TQM» за


1999 г., «производство товаров наилучшим образом


это идеальный путь к быстрому и
дешевому производству» [
7
]. Общепризнанным является факт, что продукция предприятия,
выдержавшая конкуренцию по качеству, может успешно конкурировать на мировом рынке.
Каче
ство стало важнейшим принципом управления современным бизнесом.

По утверждению Э. Деминга, повышение качества приводит к снижению потерь и
уменьшению затрат и, следовательно, к улучшению деятельности компании [
8
]. В связи с
этим, особенно для развивающихся

стран, встает вопрос: позволяет ли внедрение СМК
действительно повысить качество продукции и конкурентоспособность, а значит, улу
ч-
шить результаты деятельности компании?

Результаты исследований, проводившихся во многих странах, показывают, что ра
з-
работка и

внедрение эффективной СМК позволяет улучшить все бизнес
-
процессы и д
о-
биться более высокого качества выпускаемой продукции и предлагаемых услуг, а также
успеха в борьбе с конкурентами. Они также являются условиями получения сертификата
соответствия на сист
ему качества, что улучшает восприятие компании и ее продукции
потребителями [
9
].


Ссылки:


1.

Стандарты и качество
.



2
.

2000.
С
. 38

40.

2.

Все о качестве. Зарубежный опыт.
Вып
. 22

29.
М., 2000

2002.



References

(transliterated)
:


1.

Standarty i ka
chestvo. № 2. 2000.
P
. 38

40.

2.

Vse o kachestve. Zarubezhn
iy

opyt.
Issue

22

29.
M., 2000

2002.

3.

Стандарты
ISO

серии 9000 версии 2000 и
1994 годов.

4.

Деминг У.Э.

Выход из кризиса.
Тверь, 1994.

5.

Методы менеджмента качества. 2000. № 1

12 ;
Стандарты и качество.
2002. № 1

12.

6.

Принципы менеджмента качества // Управл
е-
ние качеством.
2008. №

5.
С
. 10

11.

7.

Косенко Г.Н. Внедрение систем менеджмента
безопасности пищевой продукции: рецепты от
аудитора и консультанта // Сертификация.
2008. №

4. С
. 14

16.

8.

Nasir
.

Ghadhban wa gairihim
.

2000
.
С
. 2.

9.

ЛІ
-
salti
.

Hyas, 1997.

3.

Standarty ISO serii 9000 versii 2000 i 1994
godov.

4.

Deming U.E. Vykhod iz krizisa. Tverʹ, 1994.

5.

Metody menedzhmenta kachestva. 2000. № 1

12 ;
Standarty i kaches
tvo. 2002. № 1

12.

6.

Printsipy menedzhmenta kachestva // Upravlenie
kachestvom. 2008. № 5.
P
. 10

11.

7.

Kosenko G.N. Vnedrenie sistem menedzhmenta
bezopasnosti pishchevo
y

produktsii: retsepty ot
auditora i konsulʹtanta // Sertifikatsiya. 2008. № 4.
P
. 14

16.

8.

Nasir. Ghadhban wa gairihim. 2000.
P
. 2.

9.


-
salti. Hyas, 1997.



Приложенные файлы

  • pdf 3241730
    Размер файла: 838 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий