Формирование кадровой политики предприятия. Утверждена приказом директора (дата 1.Отчет по преддипломной практике. 2.Учебники и учебные пособия. 3.Периодические издания.


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Министерство образования и науки Российской Федерации

Ф
едеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования


«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»


Институт электронного обучения

Специальность 080507
«
М
енеджмент организации
»

Кафедра

М
енеджмента


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема работы



ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВО
Й ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТ
ИЯ

УДК 658.5:005.95/.96


Студент

Группа

ФИО

Подпись

Дата

З

3302


Вахидова
К.В.




Руководитель

Должность

ФИО

Ученая степень,
звание

Подпись

Дата

Доцент

Тухватулина
Л.Р.

к.ф.н.




КОНСУЛЬТАНТЫ:

По разделу «Социальная ответственность»

Должность

ФИО

Ученая степень,
звание

Подпись

Дата

Старший
преподаватель

Феденкова А
.С.




Нормоконтроль

Должность

ФИО

Ученая
степень,
звание

Подпись

Дата

Старший
преподаватель

Громова
Т.В.





ДОПУСТИТЬ КЗАЩИТЕ:

Зав. кафедрой

ФИО

Ученая степень,
звание

Подпись

Дата

Менеджмента


Чистякова
Н.О.

к.э.н.



Томск


2016г.
2

Министерство образования и науки Российской Федерации

Ф
едеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования


«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ
ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»


Институт
электронного обучения

Направление подготовки
(специальность)
080507
«
М
енеджмент организации
»

Кафедра Менеджмента


УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой

____________Н.О. Чистякова

(Подпись) (Дата) (Ф.И.О.)


ЗАДАНИЕ


на выполнение
выпускной квалификационной работы

В форме:

Дипломной ра
боты

(бакалаврской работы, дипломной работы, магистерской диссертации)

Студенту:

Группа

ФИО

З

3302

Вахидовой К
.В.

Тема работы:

Формирование кадровой политики предприятия

Утверждена приказом
директора (дата,
номер)



Срок сдачи студентом выполненной работы:


ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Исходные данные к работе


(наименование объекта исследования или проектирования;
производительность или нагрузка; режим работы (непрерывный,
периодический,
циклический и т. д.); вид сырья или материал
изделия; требования к продукту, изделию или процессу; особые
требования к особенностям функционирования (эксплуатации)
объекта или изделия в плане безопасности эксплуатации, влияния
на окружающую среду, энергоза
тратам; экономический

анализ и т. д.).


1.

Отчет по преддипломной практике.

2.

Учебники и учебные пособия.

3.

Периодические издания.

4.

Электронные издания.

5.

Интернет источники



Перечень подлежащих исследованию,
проектированию и разработке вопросов

(аналитический
обзор по литературным источникам с целью
выяснения достижений мировой науки техники в
рассматриваемой области; постановка задачи исследования,
проектирования, конструирования; содержание процедуры
исследования, проектирования, конструирования; обсуждение
р
езультатов выполненной работы; наименование
дополнительных разделов, подлежащих разработке; заключение
по работе).


1.

Теоретические

и методические основы
кадровой политики предприятия.

2.

Характеристика кадровой службы
предприятия.

3.

Анализ эффективности кадровой

политики предприятия

Перечень графического материала


(с точным указанием обязательных чертежей)

1.

Организационная структура
предприятия

2.

Динамика численности персонала
предприятия.

3.

Характеристика персонала предприятия
3

по: полу, возрасту, уровню образования

4.

Механизм управления персоналом.

5.

Анкета

анализ кадровой политики
предприятия

Консультанты по разделам выпускной квалификационной работы

(с указанием разделов)

Раздел

Консультант


Социальная ответственность

Феденкова А.С.



Дата выдачи задания на
выполнение
выпускной квалификационной работы по
линейному графику



Задание выдал руководитель:

Должность

ФИО

Ученая степень,
звание

Подпись

Дата

Доцент

Тухватулина

Л.Р.

к.ф.н.




Задание принял к исполнению студент:

Группа

ФИО

Подпись

Дата

З

3302

Вахидова К
.В.





4

Р
еферат


Выпускная квалификационная работа содержит
96

страниц,
15

рисунков,
26

таблиц, 44
использованных источников,
2

приложени
я
.

Ключевые слова:
кадровая политика, кадровый потенциал, персонал,
управление персоналом, мотивация,
стимулирование труда, оплата труда
.


Объект

исследования


организационные и методологические
механизмы формирования кадровой политики предприятия
.

Цель работа



исследовать эффективность кадровой политики
предприятия на примере службы буровых работ
предприятия ООО «СГК


Бурение»













В процессе исследования
были изучены теоретические и
методологические

основ
ы

кадровой политики предприятия;

проведен анализ
кадровой политики ООО «СГК

бурение»;
осуществлен
количественный и
качественный анализ
состава персонал
а службы буровых работ ООО «СГК

Бурение»;
выявлены

проблемы реализации кадровой

и предложены
рекомендации по ее оптимизации.






Степень внедрения:
п
редложенные в работе мероприятия приняты

к
рассмотрению
руководством

пр
едприятия ООО «СГК


бурение»



Область применения:
п
редложенные в работе мероприятия будут
применены в деятельности кадровой службы предприятия ООО «СГК


Бурение»













Экономическая значимость работы
:

реализация предложений по
совершенствованию кадровой поли
тики
позволит обеспечить необходимый
уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего
времени, по
высить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге
обес
печит достижение нормативной выработки




В будущем планируется
оптимизация кадр
овой политики предприятия
СБР ООО «СГК

Бурение»

на основе
разработанных рекомендаций
по
оптимизации кадровой политики
.



5

Определения, обозначения, сокращения, нормативные ссылк
и


Персонал



личный состав или работники учреждений, предприятия,
составляющие
группу по профессиональным или служебным признакам.

Кадровая политика



один из важнейших инструментов активного
воздействия на все процессы, происходящие в коллективе, в том числе и на
развитие экономики страны, так как решение многих хозяйственных
вопросов, во многом зависит от правильности использования кадров.

Закрытая ка
дровая политика



это тип кадровой политики, имеющий
время для разработки долгосрочных кадровых целей, направленных на
создание и укрепление корпоративной культуры, сплоченность и
мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей
организации.

Откр
ытая кадровая политика



это политика с применением агрессивных
методов завоевания рынка. Жесткая конкурентная борьба, стремительный
рост и быстрое развитие.

Стратегия



долгосрочный план действий, определяющий приоритеты
стратегических задач, ресурсы и по
следовательность шагов по достижению
стратегических целей.

К
в.к.



к
оэффициент
выбытия кадров

К
т.к.



коэффициент текучести кадров

К
п.к.



коэффициент приёма кадров

К
с.к.




коэффициент

стабильности кадров

К
о.р.



коэффициент

численности основных рабочих


6

Содержание


Реферат

................................
................................
................................
.....................

4

Введение

................................
................................
................................
...................

7

1 Теоретические и методологические основы кадровой политики
предприятия

................................
................................
................................
...........

10

1.1 Понятие и цели кадровой политики предприятия

................................
....

10

1.2 Типы кадровой политики предприятия

................................
.....................

13

1.3 Принципы, формы и методы формирования кадровой политики
предприятия

................................
................................
................................
........

18

2 Характеристика кадровой политики службы буровых работ ООО «СГК
-
Бурение»

................................
................................
................................
.................

29

2.1 Производственная характеристика предприятия ООО «СГК
-
Бурение»

29

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала службы
буровых работ ООО «СГК
-
Бурение»

................................
...............................

33

2.3 Анализ кадровой политики предприятия ООО «СГК
-
Бурение»

............

44

3
Анализ эффективности кадровой политики предприятия: проблемы и
стратегическое развитие СБР ООО «СГК
-
Бурение»

................................
.........

55

3.1 Проблемы реализации кадровой политики предприятия

........................

55

3.2 Мероприятия по оптимизации кадровой политики предприятия

...........

63

4 Корпоративная социальная ответственность ООО

«СГК
-
Бурение»

............

81

Заключение

................................
................................
................................
............

88

Список использованных источников

................................
................................
..

91

Приложение А

................................
................................
................................
.......

97

Бланк анкеты

................................
................................
................................
..........

97

ПриложениеБ

................................
................................
................................
.........

98

Программа адаптации новых сотрудников

................................
.........................

98



7

В
ведение


Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается
в том, что в
водимые в настоящее время формы и методы управления,
организационные структуры, направленные на стимулирование
предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто
нед
остаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из
основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ
необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко
разработанная кадровая политика организации.

Для эффекти
вного развития предприятия, одной из важных задач,
является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного
кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности
систематически возникают нестандартные ситуации, которые
зачастую
требуют от сотрудников неформального

подхода для их разрешения.
Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития
предприятия является формирование квалифицир
ованной и ответственной
команды
сотрудников. Формирование целенаправленной
квалифициро
ванной команды, а также грамотное управление ею являются
одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Подбор команды



это искусство, необходимое руководителю, для
того чтобы его фирма работала успешно. Практика предпринимательской
деятельности

свидетельствует, что значительного успеха добив
аются только
те предприниматели


руководители, которые смогли сформировать в своих
организациях эффективно и слаженно действующую команду кадров.

Недостаточная теоретическая и методическая разработанность
пр
облемы формирования кадровой политики применительно к отраслям и
специализации деятельности предприятия,
определяют
актуальность
,

практическ
ую

значимость темы
данного

исследования.

8

Целью настоящей
выпускной квалификационной

работы является
исследование
эффективности

кадровой политики предприятия на примере
службы буровых работ предприятия ООО «СГК


Бурение»
.

Для достижения поставленной цели были
сформулированы

следующие
задачи:

1. Изуч
ить
теоретические и методологические основы кадровой
политики предприя
тия;

2. Исследова
ть

особенности кадрово
й политики предприятия ООО
«СГК

бурение»;

3. Прове
сти
анализ количественного и качественного состава персонал
а
службы буровых работ ООО «СГК

Бурение»;

4. Исследова
ть
проблемы реализации кадровой политики предприятия;

5. Разработать мероприятия по оптимизации кадровой политики
предприятия.

Объектом исследования являются организационные и
методологические механизмы

формирования кадровой политики ООО
«СГК

Бурение»
.

Предмет исследования



способы повышения эффективности кадровой
политикой предприятия.

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования
эффективности кадровой политики, и принципам её формирования
посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов
. Большой
вклад
в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли:

Беленькая Е.В., Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С.,
Палеева И.В., Токмина Т.В., Хафизова Я.Ш., Царева М.С., Чвиков Д.А.,
Чернышева Е.В., Шарапова А.А., Шумилов Д.Р., Ряза
нова О.Е., Козлова
О.А., Тарифян Д.К., Мироненко О.Н., Алексеев О.А., Хорошун Н.А.Ю.,
Завершинский Е.А., Салмин А.А., Пахлова И.В., Данкова Ж.Ю., Алексеева
Я.П., Тимошкина Е.В., Агафонова М.С., Спиридонов Ф.А. и др.

9

Теоретической и методологической осново
й исследования являются
научные труды и разработки отечественных и зарубежных специалистов по
проблемам
эффективности формирования кадровой политики на
предприятии
, методические материалы научно

практических конференций и
семинаров по теме исследования.

Ос
новные методы исследования. В работе использованы
методы

стратегического

управления,
метод сравнительного анализа
,
анкетирование, методы системного,

логического анализа

и
математического
моделирования.

Информационной базой
исследования послужили данные
кад
ровой
службы
предприятия ООО «СГК

Бурение»
,
а так
же
результаты

научно

исследовательских работ различных авторов
.

Структура работы:
выпускная квалификационная

работа состоит из
трех

глав,

одного раздела,

введения, заключения, списка использованных
источников и литературы и приложений.







10

1

Теоретические и методологические основы кадровой политики
предприятия


1.1 Понятие и цели

кадровой политики предприятия


Современный этап развитияэкономики России
характеризуется
возрастающей ролью человеческого фактора. В настоящее время ни укого не
вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой орг
анизации
являются её сотрудники

[10, с.27].

В основе кадровой политики лежат принципы демократии управления;
знани
я отдельных людей и их потребностей;справедливости; соблюдения
равенства и последовательность.

Сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая
соответствует концепцииразвития орган
изации, т.е. кадровая политика


составная часть стратег
ически ориентированной политикиорганизации.

Целью кадровой

политики предприятия является


создание баланса
процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с
целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников
в ст
рого
м соответствии с нормативно

правовой и законодательной базы РФ.

Иными словами, кадровая политика становится мощным
стратегическим инструментом системы

управления персоналом организации.

Проблема формирования эффективной кадровой

политики обладает высокой
актуальностью. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

во

первых, современные условия жизни создали некоторые требования
общества условиям труда;

во

вторых, в настоящее время конкуренция переходит в кадровую
плоскость.


в

третьих, несомненную важность

имеет высокая значимость и
потенциал грамотно сформированной кадровой политики, которая позволяет
обеспечить оптимальный баланс

кадровых процессов.

11

Несмотря на очевидную выгодность совершенствования кадровой
политики организации для компаний, лишь малое к
оличество отечественных
предприятий занимаются этим вопросом вплотную.

Кадровая политика


один из важнейших инструментов активного
воздействия на все процессы,происходящие в коллективе, в том числе и на
развитие экономики страны, так как решение многих

хо
зяйственных
вопросов, во многом зависит от правильности использования кадров. Работа
с кадрами относится к ключевым моментам деятельности любого
предприятия как элемента экономики государства

[13, с.29]
.

Мы исходим из понимания кадровой политики как генера
льного
направления действий кадровой работы, включающего совокупность
определенных принципов по разработке конкретных задач для укрепления
кадрового потенциала организации, развития мотивационного трудового
коллектива, что положительно повлияет на производ
ительность труда.

Особенно важно для достижения поставленных целей



обеспечение
необходимо
го

производственного поведения

сотрудников.

Если говорить о
назначении кадровой политики, то таковую можно определить
,

как
своевременное формулирование цели в соответствии со стратегией развития
организации, постановка проблем и задач, нахождение способов достижения
целей.

Механизм реал
изации кадровой политики есть не

что иное, как

нормированная система организационных м
ер, затрагивающая как
социальные
, так и организационно

административные стороны
жизнедеятельности организации с целью предотвращения
кадровыхпроблем
и удовлетворения потребностей организации в персонале.

На основе концепции и принциповуправления персонало
м
р
азрабатывают кадровую политику


основные направления, формы, методы
икритерии работы с персоналом, направленные на повышение
эффективности его использования идеятельности организации в целом.

12

Кадровая политика имеет главную цель


обеспечение

на сегодн
яшний
момент и в будущем каждогорабочего места персоналом надлежащей
квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для
достижения целей предприятия.

О
беспеч
ение

эффективн
ого

кадров
ого

процесс
а
, будет
способствоватьустойчивому развитию экономики, политической жизни и
социальной сферы
любой
организации.

Эфф
ективная кадровая политика


это такая политика,

которая создает
условия для рационального
использования
кадров на предприятии и
является:



сос
тавной частью стратегической программы предприятия, где
реализация стратегии идет черезкадровое обеспечение;



гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребнос
тей и
предприятия и персонала,
это влияет наэффективность
работы сотрудников,
а с дру
гой


динамичной, то есть корректироваться согласноизменениям
тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;



экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые
возможности организации.

Кадровая политика является генеральным
направлением кадр
овой работы, которая реализуется впроцессе управления
персоналом и модифицируется по мере изменения стратегических
приоритетов.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена не только
на создание

благоприятных условий труда, но и на обеспечение
возможности
продвижения по карьерной лестнице, насоздание уверенности в завтрашнем
дне.

Кадровая политика имеет главную цель обеспечения на сегодняшний
момент и в будущем каждого

рабочего места персоналом надлежащей
квалификации. Безусловно, главной ее цел
ью является

формирование и
оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.
Проблема

заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый
13

процесс, который будет способствовать

устойчивому развитию экономики,
политической жизни и социа
льной сферы организации.


1.2 Типы кадровой политики предприятия


Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач,
является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного
кадрового состава.

Необходимую положительную репутацию предприятия на рынке
создают квалифицированные кадры, путем привлечения клиентов
безупречным обслуживанием и сервисом качественной продукции.
Подбором и распределением кадров на предприятии должен заниматься
отдел кадров

совместно с руководителями подразделений, для которых
подбираются работники.

Для успешной и бесперебойной работы предприятия следует выполнять
систематически следующие мероприятия

[14,
c
. 444]:



использовать необходимые процедуры отбора работников;



обеспе
чивать выполнение менеджерами задач, связанных с кадрами;



максимально широко использовать способности работников;



проводить анализ эффективность кадровой политики;




совершенствовать обучение;



совершенствовать коммуникации;



максимально улучшить условия труд
а;



усилить получение удовлетворения от работы;



разработать кадровую стратегию;



применять не один, а сразу несколько методов подбора кадров.



анализировать движения рабочих кадров;



выявлять причины текучести кадров;



прогнозировать развития предприятия.

14

В
настоящее время выделяю два типа кадровой политики: открытая и
закрытая.

Открытая кадровая политика


это политика с применением
агрессивных методов завоевания рынка. Жесткая конкурентная борьба,
стремительный рост и быстрое развитие.

Открытая кадровая по
литика ориентирует процессы подбора, отбора и
найма персонала на внешний рынок труда. Здесь замещение вакантных долж
-
ностей происходит на конкурсной основе с приглашением в нем участво
вать
всех тех, кто по своим профессиональным и личностным характери
сти
кам
соответствует заявляемым требованиям. Считается, что такой под
ход в
большей степени соответствует начинающим фирмам. Однако боль
шинство
организаций, ориентированных на
развитие стремятся максималь
но
задействовать все потенциалы внешнего рынка труда
для формирования
качественного кадрового состава. В качестве недостатка такого подхода к
под
бору, отбору, найму персонала следует назвать отрицательное его
влияние на систему нематериальной мотивации в организации. В этом
случае, ра
ботник, который ориент
ирован на карьеру, может оказаться в менее
выгод
ном положении по сравнению с кандидатом из внешней среды, что
скажется на его стремлении качественно выполнять свой функционал.

Особенности открытой

кадров
ой политики представлены в таблице

1
.


Таблица 1


О
собенности открытой кадровой политики



Кадровый этап

Кадровые особенности

1

Набор персонала

Сопровождается как правило высокой конкурентностью на
рынке труда

2

Адаптация

Возможность быстрой адаптации в коллективе, участие в
конкурентной борьбе, мнение сотрудников приветствуется

3

Обучение и раз
витие

Проводится в специализированных предприятиях, обучение
персонала является важным инструментом в конкурентной
борьбе

4

Прод
вижение по
службе

Возможность карьерного роста не значительна, возможна
текучка и кадровый застой

5

Стимулирование труда
и мотивация

Предпочтение отдается внешней мотивации

Источник: составлено автором на основе
источника

15

Закрыта
я кадровая политика


это тип кадровой политики
,

имеющий
время для разработки долгосрочных кадровых целей, направленных на
создание и укрепление корпоративной культуры, сплоченность и
мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей
организации.

Закрытая кадровая пол
итика предполагает ориентацию при замещении
вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудни
ков
организации. В этом случае комплектование новыми кадрами возможно
только на низшие должности, при этом приоритет будет отдаваться молоде
-
жи. В большинстве случае данный подход реализуется в случаях, когда од
-
ним из ведущих факторов кадровой политики рассматривается корпоратив
-
ная культура, формирование приверженности и лояльности персонала. В
идеальной ситуации это возможно только в том слу
чае, если работник ранее
нигде не работа
л
, не имеет профессионального опыта и просто не может
срав
нить «плюсы» и «минусы» работы в данной организации с какой

то
другой. Основным недостатком такого подхода к подбору, отбору и найму
персона
ла является «зак
остеневание» организационных отношений,
отсутствие при
тока свежих идеи и сил, поскольку нахождение на нижних
должностях не позволяет участвовать в управлении организации, а
впоследствии уже на
ступает привычка работать так, как требует система.


Таблица 2



Особенности закрытой кадровой

политики.



Кадровый
этап

Особенности этапа

1

Набор
персонала

Присущ кадровый дефицит, кадровый приток отсутствует

2

Адаптация

Адаптационный период эффективен за счет наставнических
метолов и большой сплоченностью
коллектива и
традиционных методов управления

3

Обучение и
раз
витие

Обучение проводится внутри предприятия, часто с помощью
сторонних специалистов, проведение тренингов, что
способствует формированию сплоченности коллектива

16

Продолжение

таблиц
ы 2



Кадровый этап

Особенности этапа

4

Продвижение по
службе

Часто карьера сотрудника сопровождается планом
развития кадров, предпочтение при выбор на
должность вышестоящего кадра отдается собственным
сотрудникам

5

Стимулирование
труда и мотивация

Мотивированию персонала придается особое
внимание, в учет принимаются потребности
работников и их условия труда


Источник: составлено автором на основе источника 14, с.445.


Для каждого типа кадровой политики характерные определенные
мероприятия для
достижения кадровых целей. Разработанная кадровая
политика предприятия должна соответствовать генеральному направлению
действий предприятия и её план должен быть разраб
отан в соответствии с
финансово


экономическими показате
лями предприятия.


Таблица 3


Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе
кадровой политики

Стратегия

Открытая кадровая политика

Долгосрочная стратегия

Среднесрочная стратегия

Стратегия на
краткосрочный период

Коммерческая

Наем пер
спективных
профессионалов.
Разработка
определенных
требований к
кандидатам.

Привлечение
специалистов
посредством конкурсов,
кадровых агентств, отбор
перспективных кадров

Отбор определенных
кадров для
спецпроектов

Финансовая

Создание, оптимизация
форм условий труда с
применение
инновационных тех
-
нологии

Разработка мер
стимулирования
персонала. Важное
понимание


персонал
участвует в прибыли
организации

Консультирование
кадров относительно
профессиональных
особенностей работы

Циркуляцион
ная

Мониторинг численного
и качественного
состава
кадров

Поиск более
перспективных
сотрудников

Разработка
социальных программ
для сотрудников

Закрытая кадровая политика

Финансовая

Создание внутренних
образовательных центров

Сотрудничество с
ВУЗами

Поиск персонала среди
знакомых,
использование
рекомендаций
знакомых

17

Продолжение

таблицы 3

Усиленного
роста

Планирование
карьерного роста
сотрудников.

Изучение потребностей
персонала, проведение
специализированных
программ обучение.

Поиск работников с
высоким
профессиональным
потенциалом.
Разработка
адаптационных
программ.

Финансовая

Разработка систем опти
-
мизации трудовых
ресурсов и затрат труда

Осуществление обучение
административных
работников. Реализация
социальных программ

Разработка целей для
персонала, включение
персонала в участии
процесса
получения
прибыли

Сокращения

Не применяется

Использование программ
повышения
квалификации и
переподготовки

Создание рабочих мест
для персонала
подлежащего
повышению

Циркуляционна
я

Стимулирование
творческих проектов
сотрудников.

Проведение проектных
конкурсов среди
сотрудников.


Разработка программ
позволяющих
сотрудникам реализовать
свой творческий
потенциал

Организация участия
персонала в вопросах
развития предприятия

Источник: составлено автором на основе
источника
14, с. 446.


Поскольку помимо
плюсов и у открытой, и у закрытой кадровых поли
-
тик есть свои недостатки, то, как правило, в реальной деятельности проис
-
ходит их смешение
. Но при этом следует понимать, что оно не должно но
-
сить формальный или искусственный характер, поскольку в этом случ
ае не
приводит к желаемым

результата
м. Такое объединение должно приводить к
повышению синергетического эффекта. В его результате образуется сме
-
шанная кадровая политика, которая предполагает, что организация одно
-
временно является и открытой для потенциаль
ных работников из внешней
среды, но при этом балансирует вокруг внутренней занятости и мотивации
персонала через карьерные устрем
ления. Такая кадровая политика


это
совокупность

разных подходов и технологии к организации подбора, отбора
и найма персонала.

Правильность (или неправильность) их сочетания будет
оказы
вать влияние на результаты деятельности организации, управляемость
пер
сонала, сбалансированность внутренней занятости, мотивацию персонала,
в том числе на творческую активность. Наконец, подобный

подход позволяет
18

создавать принципиально новые типы кадровой политики, которые носят
уникальный характер и предназначены для конкретной организации, что по
-
зволяет повысить ее конкурентоспособность.

Таким образом,
решение проблемы найма может по

разному в
ыстраи
-
ваться в каждой организации в зависимости от взаимосвязанных с ним кад
-
ровых процессов, например, развитие организационной культуры, управле
-
ние мотивац
ии и т.д. Но в любом случае, наё
м оказывается на
чальной ста
-
дией

при развитии персонала организации.


1.3 Принципы, формы и методы формирования кадровой
политики предприятия


В современной производственной жизни,
когда условиявнешней среды
меняются очень быстро, главным

фактором эффективности кадровой
политики
являетсяее гибкость, адаптивность и мобильность. Таким

образом,
предлагается использовать инновационный

подход к формированию
кадровой политики на малом

и среднем предприятии. Данный подход

предполагает, что при формировании и развитии

кадровой политики
на
ибольшее внимание

необходимо уделять анализу внешних и внутренних

факторов.

Кадровая политика играет большую роль вразработке механизма
управления малыми и

средними предприятиями. Она выступает в качестве

инструмента управления.


Кадровая политика любой
организации формиру
ется, исходя из целей
компании, ее генеральной стра
тегии. Под эффективностью кадровой
политики сле
дует понимать отношение полученного результата к затратам
для его достижения.

Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой
политик
и

[12, с.67]:

1.

Разработка норм.

19

2.

Разработка программ.

3.

Мониторинг за деятельностью персонала.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого
предприятия используются следующие под
ходы:



количественный подход, основанный на стои
мостных, натура
льных
показателях;



качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в
соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь
отображена в таблице 4. К качественным

показателям, как правило, относят
такие, как, например, индекс удо
влетворенности труда, результаты проверок
государ
ственными органами в сфере соблюдения трудового
законодательства, количество реализованных иници
атив и проектов
кадрового подразделения к
омпании.


Таблица 4


Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и
генеральной стратегии компании

Стратегические задачи компании

Основные
направления кадровой
политики

Показатели эффективности
кадровой политики

Поступательный рост
организации:
ежегодный прирост прибыли

Привлечение
персонала

Укомплектованность кадрами;

Срок закрытия вакансий;

Затраты на подбор персонала

Рост и эффективность
функционирования предприятия

Удержание и развитие
персонала

Текучесть персонала;

Обучение и повышение
квалификации персонала;

Наличие преемников для замещения
ключе
вых должностей

Операционная эффективность

Эффективность
персонала

Доля фонда оплаты труда

в товарообороте;

Производительность труда


Кадровая политика и её принципы
формирования должна
происходить в следующей последовательности

[9, с.28]:

1)

подготовка основных принципов кадровой политики;

20

2)

разработка приоритетных

целей кадровой политики;

3)

изучение потребности в персонале;

4)

формирование кадрового состава;

5)

подготовка
кадрового резерва;

6)

изучение кадровой информации, налаживание каналов получения
информации;

7)

проведение

контроля и поддержки кадровой составляющей
организации;

8)

разработка системы распределения средств на развитие кадрового
потенциала;

9)

разработка эффективной

системы стимулирования труда в
организации;

10)

проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и
его стратегическим целям;

11)

выявление проблем вы кадровой работе, разработка
предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, ка
дровая политика яв
ляется фундаментом кадровой
работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.

Кадровый менеджмент имеет ярко выраженные институциональные
особенности, к основным из которых следует отнести необходимость

обеспечения
относительно более высокой универсализации трудовой
деятельности персонала, большее количество нестандартных трудовых
ситуаций, требующих высокого профессионализма и умения автономной
работы,

необходимость осуществления значительных затрат на развитие
кадр
ового

потенциала предприятия, не взирая на его малый или средний
размер. Только

при учете этих факторов в корпоративной модели кадрового
менеджмента

малого или среднего предприятия и их использовании для
роста корпоративной компетенции появляется реальная
возможность
формирования и использования стратегического конкурентного
21

преимущества, каковым для предприятий малого и среднего бизнеса является
именно персонал.

При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей
кадровой политики, можно пойти д
вумя путями:



самостоятельно реализуемые организацией процесс
,

как посредством
соответствующей кадровой структуры, так и непо
средственно линейными
руководителями;



возможно
е

привлечение специализированной организации (кадро
вые
агентства) или специалист
а

эксперта (независимого рекрутера, «охотника за
головами»).

Плюсом первого подхода является его экономичность, а также возмож
-
но более четко встроить работу по найму персонала в общую систему уп
-
равления организацией.

Второй путь будет иметь более объекти
вный характер, а также его сле
-
дует рассматривать как более результативный при формировании менед
-
жерского корпуса организации или привлечении высококвалифицирован
ных,
или узконаправленных специалистов.

Процесс найма является структурированным, в него вкл
ючаются такие
процессы как подбор и отбор персонала.

Подбор персонала понимается как система мер, которые применяются
организацией для привлечения работников, обладающих требуемыми для
достижения целей деятельности предприятия знаниями, умениями, навыка
-
ми
, а также показывающие предрасположенность к включению в дейст
-
вующую в организации корпоративную культуру

[8,
c
. 6].

Отбор персонала


это совокупность действий, направленных на выяв
-
ление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее
п
одходит для занятия вакантной должности.

Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения
всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в
организа
ции системой разделения и кооперации труда, с одной стороны,
22

психофизио
логи
ческими и деловыми качества работников, которые отвечают
требова
ниями организации и содержания выполняемой работы, с другой [1,
с. 185].

Непосредственно
наём
персонала


это совокупность процедур, связан
-
ных с непосредственным трудоустройством работника в

организацию, до
-
кументального его офор
мления. По сути, это нормативно

правовое закреп
-
ление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой по
-
литики процедура найма заменяется документальным закреплением работ
-
ника на новой должности.

Ключевой ошибкой, по мнению ряда авторов
[12, с. 517]
в организации
подбора, отбора и найма персонала, является структурная зависимость
регулирова
ния кадровых процессов. В основном решения в этой области
определяются стремлением сохранить достигнутые пози
ции или
«продублировать» функ
циональные обязательства, т.е. просто заменить
одного работника другим, что осуществить практически невозможно. В
результате возникающая не
предсказуемость и дезинформированность
негативно влияют на отношение сотрудников к реа
лизации своего
функционала, участию в достижении це
лей организации, межличностную
коммуникацию. На основе такой ситуа
ции можно сделать вывод, что и сами
процедуры подбора и отбора, и зави
симая от них интеграция новых
сотрудников в организацию осуществля
ется структурно, без учета
профессиональной мобильности и личных перспек
тив профессионального
роста [5, с.18]. Безусловно
,

при таких обстоятельствах выполнять свое
предназначение в структуре кадровой политики процесс подбора, отбора и
найма персонала прос
то не может.

Оптимальным подходом, который позволит усовершенствовать данную
составляющую кадровой политики, является ситуационный. Применение
ситуационной технологической матрицы при принятии решений о найме
персонала позволяет решать конкретную задачу из

класса однотипных за
дач.
В данной технологии должны быть предусмотрены и структурные (на
-
23

правленные на всю организацию) и персонифицированные (направленные на
конкретных работников) составляющие. Организации не следует опи
раться
на аналогичный опыт друг
их компаний, возможно его применение только
для ознакомления. Следует самостоятельно выбирать методы подбо
ра,
отбора и найма персонала с учетом специфики деятельности компании, ее
производственных процессов, корпоративной культуры, характера взаи
-
модейств
ия с потребителями и т.д.

В решение данной проблемы значительно могут помочь так
называемые новые гибкие формы найма персонала, к которым относятся
лизинг персо
нала, аутсорсинг и аутстаффинг [4, с. 44].

Лизинг персонала предполагает использование временно
го трудового
ресурса, как бы предоставляемого в аренду кадровым агентством (или дру
гой
специализированной организацией). Как правило, лизинг персонала но
сит
длительный срок и предполагает решение конкретных производствен
ных
задач. Зачастую, этот подход
к найму направлен на закрытие потребно
сти в
высококвалифицированном специалисте, которого не целесообразно брать в
штат, поскольку его услуги необ
ходимо лишь однажды, для какого

то
проекта. По сути, лизинг оказывается заменой договора подряда или ана
-
логи
чных ему форм трудовых отношений, но снимает с обеих сторон необ
-
ходимость самостоятельно находить друг друга и регулировать между собой
отношения.

Аутсорсинг предполагает передачу сторонн
ей организации некоторых
бизнес


процессов, которые могут носить для

организации непрофильный
характер. Именно данная технология позволяет решать структурные про
-
блемы, связанные, например, с недостаточностью функционала отдельных
должностей.

Аутстаффинг


это вывод за штат компании имеющегося персонала с
его дал
ьнейшим юр
идическим оформление в

фирме

провайдере. Это необ
-
ходимо для того, чтобы не расширять чрезмерно штат компании, а кроме то
-
го, позволяет сохранять персонала в случаях возникающих кризисов.

24

При реализации найма персонала необходимо использовать многосту
-
пенч
атую технологию, интегрирующую в себя совокупность взаимодопол
-
няющих друг друга разных методов и способов подбора, отбора и найма.

Поэтому именно смешанная кадровая политика является наиболее
опти
мальным подходом к выстраиванию процедуры найма.

Таким образом,
современные социально

экономические условия
развития бизнеса актуа
лизируют новые подходы в управлении
человеческими ресурсами организаций, которые должны быть направлены не
только на поддержание функционирования компаний в си
туациях
эконом
ической нестабильности, но и формир
ование человеческого капитала


как важнейшего источника развития организаций.

Современные соци
ально

экономические условия развития
отечественных организа
ций характеризуются, с одной стороны, по
-
казателями экономической
нестабильности, повышением уровня
конкуренции между компаниями, с другой стороны, актуализа
цией поиска
новых возможностей развития бизнеса. В этой связи, в системе управления
человеческими ресурсами, одной из важ
нейших систем управления
организацией, наб
людаются следующие
проблемы
:



повышение организационного стресса на фоне сокращения персонала в
условиях организационной оптимизации;



снижение инновационной активности персонала и рост демотивации к
персональ
ному развитию кадров в ситуации увели
чившегося
тяготения
менеджмента к избега
нию неопределенности и рисков;



рост организационных и межличност
ных конфликтов, а также
снижение эффек
тивности командной работы в условиях раз
вития
внутриорганизационной конкуренции между людьми, обусловленной
страхом по
т
ерять рабочее место и прочее.

Выше обозначенные проблемы негативно ска
зываются не только на
социально

психологическом климате организаций, но и на качестве
результатов трудовой деятель
ности, исполнительской дисциплине, сни
жение
25

инвестиционной привлекател
ьности бизнеса в связи с неготовностью
персонала к развитию. Представляется, что снижение проблем целесообразно
осуществлять сред
ствами реализации грамотной кадровой по
литики,
которая, в свою очередь, должна быть направлена на развитие человеческих
ресур
сов.

Кадровая политика представляет собой совокупность методов,
принципов, направ
ление и содержание работы с персоналом организации.
Стержнем любой кадровой по
литики является философия системы управ
-
ления человеческими ресурсами, конкрети
зированная в ор
ганизационных
ценностях, нормах и отношениях.

Философия системы управления челове
ческими ресурсами может
определяться сле
дующими ценностями

[9, с.29]:



сотрудники


это кадры, что в свою оче
редь, структурирует отношения
«потребле
ния» между персоналом и
организацией;



сотрудни
ки


это ресурсы, что структу
рирует отношения целевого
«использова
ния» между персоналом и организацией;



сот
рудники


это капитал организации, что структурирует отношения
«инвестиро
вания» друг в друга между персоналом и организацией
.

Анализ сущности ценностных отношений позволяет выявить
следующие
тенденции и закономерности:

Если в организации кадровая политика
ориентирована на
«потребление»,

то, как правило, такие организации не характери
зуются
значительными взлетами и падения
ми в

своем развитии, они достаточно ста
-
бильно функционируют. В то же время, та
ким организациям свойственны
показатели высокой текучести кадров, устаревание кол
лектива, инертность,
что представляется не
эффективным в ситуациях социально

экономического
кризи
са.



Организации,
ориентированные на це
левое использование,

характеризуются про
грессивностью, где цели определяют на
правление
26

движения и формируют трудовые нормы. Однако, таким организациям
свойст
венны ограниченность развития,
headhunting

(переманивание
продуктивных сотрудни
ков), внутриорганизационная конкурентная
напряженность.


Организации,
ориентированные на ин
вестирование

в персонал
характеризуются высоким уровнем мобильности, готовно
стью к изменениям,
высоким уровнем
стрессоустойчивости. Отношения, ориентирован
ные на
инвестирование, как правило, в ре
зультате формируют высокий уровень ло
-
яльности персонала, сплоченности коллек
тива, а также готовностью отдавать
все свои возможности «во благо» организации. Бе
з
условно,

в условиях
социально

экономической нестабильности именно та
кие сотрудники не
только сохранят органи
зацию, но и будут способствовать ее росту и
развитию. Обоюдное инвестирование друг в друга позитивно сказывается на
формирова
нии человеческого капитала,
ключевой цен
ности организации,
свидетельствующей о ее зрелости

[10, с. 603].

Представляется, что отношения «потреб
ления» и «использования»
определяют сущ
ность кадр
ового подхода в управлении чело
веческими
ресурсами, а отношения «инве
стирова
ния» являются

свидетельством
ре
сурсного управления.

Важно рассмотреть, каким образом может формиро
ваться кадровая
политика органи
зации в зависимости от структуры отноше
ний. Трад
иционно,
кадровая политика опре
деляет сущность и содержание функций управления
персоналом,
таких как: привле
чение отбор, адаптация, обучение, мотива
ция,
оценк
а человеческих ресурсов. Сравни
тельный

анализ функций в кадровом и
ре
сурсном подх
одах предс
тавлен ниже в таблице

5.



27

Таблица 5


Функции управления кадровыми ресурсами на предприятии

Фун
кции

Кадровый подход

Ресурсный подход

Привлечение и
отбор
сотрудников

Заполнение вакантной
позиции. Насколько
кандидат соответству
ет
требованиям к
должности?

Создание стоимости бизнеса.

Сколько ключевых факторов успеха повысит
кандидат в организации?

Адаптация

А
даптация к должности.
Главное

должность.

Адаптация к орг
анизационной культуре.
Главное


адаптация ко всем процессам

Обучение

Формирование
должностных навыков

Формирование профессиональной
компетентности  лично
стные качества +
знания,
умения, навыки + мотивация к
деятельности. Большая часть обучения
направлена на стратегические цели.

Мотивация

Цель


компенсация
затрат в соответствии с
вкладом. Больше
экономических стимулов.
Лояль
ность на уровне
нормативов.
Толерантность.

Цель


форми
рование приверженности.
Лояльность на уровне убеждений.

Ценностные ориентации.

Управление

карьерой

Внутренние источники
набора


простое
продвижение по службе.
Достижение
поставленных целей.
Карьера под задачи.

Достижение целей. Минимизация
профессионального выго
рания.

Управление развитием

Оценка

Проверка знаний,
навыков

Оценка вклада в развитие организации. На
сколько увеличи
лась стоимость бизнеса?

Высвобождение

Сокращение мест.

Снижение стоимости бизнеса в результате
несоответствия
кандидата

Источник: составлено автором на основе
источника
13, с.30
.


Сравнительный анализ функций в кад
ровом и ресурсном подходах
свидетельст
вует о разности управления человеческими ресурсами:

1
)кадровая политика в кадровом под
ходе свидетельствует о
функциональных отношениях между руководством органи
зации и
персоналом, где должностные функции являются основой формирования
трудового поведения. В этом случае целе
сообразно говорить об оперативном
управлении сотрудниками.

2
)

кадровая политика в ресурсно
м под
ходе свидетельствует о
стратегическом видении руководства организации, наце
ленности на
долгосрочные отношения с персоналом.

Таким образом, руководству в процессе управления человеческими
ресурсами, оп
ределяя кадровую политику необходимо ориентирова
ться на:

28

1.

Ц
ели, которые необходимо достичь: стра
тегические, р
азвитие,
стабильность и про
чее.

2.

О
тношение к сотрудникам ор
ган
изации: кадры, ресурсы, капитал.

3.

К
ачество отношени
й: долгосрочные, краткосроч
ные.

4.

Г
отовность вкладывать в основной источник развити
я
предприятия, формируя «коллектив единомышленников».

Соответствие данным принципам позволит опреде
лить ту философию
управления человече
скими ресурсами, которая будет опти
мальная для
развития бизнеса в конкрет
ный период развития организации.

К
адровая
политика является неотъемлемой составной частью
стратегически ориентированной политики любой организации. Она опре
-
деляет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно:
привле
чение отбор, адаптация, обучение, мотива
ция, оценка человечески
х
ресурсов.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать
устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы
любой организации.

В следующей главе нами будет рассмотрена
характеристика кадровой
политик
и службы буровы
х работ ООО «СГК

Бурение», исследуются
проблемы её реализации, по результатам которого будут предложены
мероприятия по оптимизации кадровой политики исследуемого предприятия.


29

2 Характеристика кадровой политики
службы буровых работ ООО
«СГК
-
Бурение»



Для
исследования эффективности кадровой политики предприятия в
данной главе будут рассмотрены производственные особенности
: а
нализ
количественного и качественного состава персонала
службы буровых

работ
ООО «СГК

Бурение», проведен а
нализ количественного и качес
твенного
состава персонала
службы буровых работ ООО «СГК

Бурение», исследована
кадровая политика предприятия и её эффективность, вяывлены проблемы её
реализации и предложены мероприятия по оптимизации кадровой политики
рассматриваемого предприятия.


2.1 Пр
оизводственная характеристика предприятия ООО
«
СГК
-
Бурение
»


ООО
«
СГК

Бурение
»



мощный

и

конкурентоспособный

поставщик

услуг по

бурению

наклонно

направленных

и горизонтальных

скважин

на
нефть

и газ, использующий передовые технологии и самое современное
оборудование. Компания была основана в июле 2001 года. В настоящее
время компания входит в группу компаний
EurasiaDrillingCompanyLimited

(
EDC
).
Операционную деятельность Компании осуществляет чет
ыре

экспедиции, базирующиеся

в Западной Сибири


в Нефтеюганске, Урае,
Стрежевом и Когалыме.Так же имеется представитель Компании, который
находится в г. Томске. Головной офис ООО
«
СГК

Бурение
»

находится в
Москве
. Компанией управляет генеральный директор
Ю.В.
Ветлужских
действую
щий на основании устава ООО «СГК

Бурение
»
.

Осно
вная специализация предприятия


это предоставление комплекса
инженерных и технологических услуг:

1. Строительство скважин любых типов:

30



гор
изонтальных, пологих и наклонно

направленных,



бурение боковых стволов,



бурение водяных скважин,



инженерный сервис по буровым растворам,



бурение с применением мобильных буровых установок,



наземное бурение.

2.
Капитальный ремонт скважин (КРС)
:



цементирование и кислотная обработка,



замена части продуктив
ной колонны,



извлечение из скважины зацементированной части бурильной колонны,



ликвидация аварий ЭЦН,



ликвидация негерметичности скважины путем спуска в скважину колонны
меньшего диаметра,



ликвидация негерметичности скважины путем установления
металлическо
го пластыря,



ловильные работы,



интенсификация притока,



повышение нефтеотдачи пласта,



изоляция водных перетоков,



консервация и расконсервация скважин, восстановление
ликвидированных скважин.

Взаимоотношен
ия с контрагентами предприятия


заказчикам
и,
поставщ
иками и подрядчиками


строятся на договорной основе. На рис
унке

1 представлена схема взаимодействия предприятия с основными
контрагентами. Выполнение работ осуществляется в направление от
субподрядчиков и поставщиков к заказчикам, а финансирование в обрат
ной
последовательности).



31












Рисунок 1



Схема взаимодействия предприятия с основными
контрагентами


За время работы компания объединила производственные предприятия
,

коллективы которых имеют многолетний опыт работы на рынке
нефтепромысловых услуг (ОАО «Томскнефтегеофизика, ООО
«Салымбурнефть» и

т.д.).

Достаточно узкая специализация предприятия, с одной стороны
является одним из конкурентных преимуществ и позволяет
сконцентрировать усилия и ресурсы предприятия на ограниченном
количестве видов деятельности. С другой стороны, это является недостатк
ом
в плане отсутствия диверсификации риска и явной зависимости фирмы от
поступления денежных средств за выполненные объемы работ со стороны
основных заказчиков (покупателей).

В современных условиях ООО «СГК

Бурение» успешно реализует
свою производственную
программу, закладывая прочный фундамент для
дальнейшего поступательного и уверенного развития.

Организацию
ООО «СГК

Бурение»
характеризует линейно

функциональная

модель управления.
При данной структуре руководитель
имеет возможность больше заниматься вопро
сами оперативного
управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от
решения специальных вопросов.



Заказчик

ОАО «Томскнефть» ВНК

Подрядчик

ООО «СГК
-
Бурение»

Субподрядчик

ООО «Водгео»

(работы по выполнению бурения
артезианских скважин)


Поставщики


32






















Рисунок

2



Организационная структура предприятия
ООО «СГК

Бурение»

К основным конкурентным преимуществам можно отнести более
низкие
издержки производства

по сравнению с
основными конкурентами.

Это обеспечивает более низкую (по сравнению с конкурентами) стоимость 1
метра проходк
и, 1 бригадо

часа работы, что
в свою очередь позволяет
привлекать к сотрудничеству крупные и надежные компании и постоянно
расширять количество заказчиков. Так, если в 2001 г. основным заказчиком
являлся ОАО
«
Томскгазпром
»
, а

в 2002

2015 гг. в число заказчиков вошли
Директор СЭ ООО «СГК
-
Бурение»

Зам. директора
по экономике
и финансам

Зам.
директора по
персоналу

Зам.
директора по
производству

Зам.
директора по
подготовке
производства

Зам. директора
по качеству
промышленной и
экологической
безопасности

Главный
бухгалтер

Планово
-
экономически
й отдел

Проектно
-
сметный отдел

Отдел
кадров

Отдел
мотивации
и оплаты
труда
персонала

Бухгалтерия

Расчетный
отдел

Аппарат при
руководстве

Отдел
вышкостроения

Геологический
отдел

Производстве
нно
-
технический
отдел

Служба
буровых
работ

Отдел
материально
-
технического
обеспечения

Отдел по
р
аботе с
имуществом

Служба
логистики

Служба
планово
-
предупреди
тельных
работ

Администра
тивно
-
хозяйственн
ый отдел

Служба
ОТ,ПБ и
ООС

Служба
менеджмен
та качества

Отдел
информаци
онных
технологий

Служба по
работе с
заказчиком
(Томск)

Юридический
отдел

Департамент
по управлению
проектами при
строительстве
скважин

33

ОАО
«
Восточная тран
снациональная компания
»
, ЗАО
«
Томская нефть
»

ЗАО
«
Соболиное
»
, ЗАО

«
Арчинское
»
, ОАО
«
Томскнефть
»
, ЗАО
«
Нефтепромбурсервис
»
, Красноярский заказчик ФГУП
«
Сниигимс
»
, ОАО
«
Газпромнефть

Ноябрьскнефтегаз
»

и др. На сегодняшний момент
разрабатывается и активно внед
ряется инвестиционный проект с участием
ООО
«
Энергетический Альянс
»

и ООО
«
Стимул

т
»
.

Парк собственных буровых установок ООО «СГК

Бурение» включает
39 кустовых БУ отечественного и иностранного производства. Объем работ
увеличивается, так на
сегодн
яшний
день

только в одной
Стрежевской
экспедиции ООО «СГК

Бурение» выполняются работы по бурению скважин
на десяти месторождениях: Южно

Табаганское

м.р., Хвойное, Тагринское
м/р и т.д.

Ш
ирокая география работ ООО «СГК

Бурение», охватывающая
основн
ые
нефтегазодобывающие регионы



Томская, Тюменская,
Кемеровская области, Красноярский край, республика Хакасия, а п
о
некоторым видам деятельности


Иркутская область и Якутия.

Современное оборудование, передовые российские и иностранные
технологии, постоянно

повышающееся качество предоставляемых услуг.
Компания, обеспечивает максимальную безопасность производства,
постоянно снижая вредное воздействие производственных факторов на
окружающую среду.


2.2
Анализ количественного и качественного состава персонала
службы буровых работ ООО «СГК
-
Бурение»


Самая основная составляющая рабоч
его процесса любой организации


кадр
овый состав. Кадры предприятия


это
вся структура
персона
л
а
предприятия, куда включаются административные,
основные

производственные сотрудники
и вспомогательный персонал

[2].

По характеру вып
олняемых функций промышленно

производственный
34

персонал подразделяется на четыре категории

[6]
:

1) рабочие
,

2) служащие
,

3) специалисты,

4)
административного аппарата.

Рассмотрим изменения, которые прои
зошли в кадровом составе
исследуемой ор
ганизации за последние два года. Для этого определим, какую
долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численно
сти
персонала по годам, дадим характери
стику образовательного уровня и
заработ
ной платы.

Сл
ужба бур
овых работ предприятия ООО «СГК

Бурение»


это
удаленная структура предприятия от областного центра и в основном для её
сотрудников носит вахтовый характер.

На 01.01.2016год численность производственного персонала службы
буровых работ (далее СБР)
Стрежевской эспедиции ООО
«
СГК

Бурение
»

составляет 325 человек. Численность АУП ООО
«
СГК

Бурение
»

составляет
83 человек.


Таблица
6


Ч
исленности персонала СБР в ООО
«
СГК

Бурение
»
, чел. 2014

2015гг.



Наименование

2014
год

%

2015
год

%

Отколонение

+/
-
,
чел.

%

Чел.

%



1

Численность персонала
службы буровых работ (СБР),
чел:

327

100

334

100

7

0

2

Руководители

7

2,1

5

1,5

-
2

-
0,6

3

Специалисты

1

0,3

2

0,6

1

0,3

4

Проивзодственный персонал

319

97,6

327

97,9

8

0,3


На основание данных
представленных в таблиц
е

6
, можно сделать
выводы, что

численность руководителей за 2015 год сократилась.
35

Численность специалистов увеличилось на одну единицу, в связи с
добавлением объема работ.


Рисунок 3



Динамика численности персонала СБР в ООО
«
СГК

Бурение
»
,
чел. 2014

2015гг.


Представленные данны
е

указывают на увеличение численности
пероснала СБР по сравнению с 2014 годом. Наибольший темп роста
наблюдается в категории
«
Производственный персонал
»
.

Проведем анализ общей характеристики производственно
гоперсонала
Службы буровых работ (далее СБР) ООО
«
СГК

Бурение
»
.


Таблица

7



Общая характеристика производственног
о

персонала СБР
,
чел.,
2014

2015гг.



Наименование

2014 год

2015
год

Отклонения

+/
-
, чел


Среднесписочная численность СБР, в
том числе:

327

334

7

1

Менеджер СБР

1

1

0

2

Начальник РИТС

6

4

-
2

3

Специалист 1 категории

1

1

0

4

Специлист 2 категории

0

1

1

5

Мастер буровой

31

29

-
2

6

Бурильщик 8 разряда

20

27

7

7

Бурильщик 7 разряда

48

49

1

0

50

100

150

200

250

300

350

Руководители

Специалисты

Проивзодственный персонал

7

1

319

5

2

327

36

Продолжение

таблицы 7

8

Помощник бурильщика 5
разряда

110

100

-
10

9

Механик по ОБ 6 разряда

14

16

2

10

Электромеханик по ОБ 6 разряда

17

18

1

11

Слесарь по ОБ 6 разряда

30

33

3

12

Электромонтер по ОБ 6 разряда

30

33

3

13

Машинист БУ

5

4

-
1

14

Специалист по вышкостроению

3

3

0

15

Мастер по
сложным аварийным работам

3

2

-
1

16

Электрогазосварщик 6 разряда

2

7

5

17

Начальник смены

5

4

-
1


Как видно из представленных данных, численность в структуре
производственного персонала службы буровых работ на предприятии ООО
«
СГК

Бурение
»

наибольшие изменения произошли среди помощников
бурильщика 5 разряда, в 2015 году их численность сократилась на 7 рабочих
и составила 100 сотрудников.

Наибольшее увеличение в 2015 году, произошло среди численности
электрогазосварщиков 6 разряда, их состав увеличен на 5 человек. Так же
увеличена численность слесарей по ОБ 6 разряда на 3 человека и
электромонтеров по ОБ 6 разряда так же на 3 человека.

Так
ое изменение связано с переодической сменой объектов
бурения

и
диктуется потребностью состава буровой бригады в зависимости от объекта
работы.


Таблица
8



Характеристика производственного персонала СБР по возрасту
за 2015г.

Возраст (лет)

Мужчины

Количество (чел)

Удельный вес(%)

18

25

39

11,9 %

25

35

77

23,5%

35

45

138

42,2 %

45

60

67

20,5 %

больше 60

6

1,9 %

Итого:

327

100 %


37


Рис
унок
4


Характеристика производственного персонала по возрасту
на 2015г
., %

При анализе производственного
перосонала по возрасту определилось,
что наибольший процент 42,2 % со
ст
авляют сотрудники в возрасте 35

4
5
лет. Так же на предприятие ра
ботают рабочие в возрасте от 18

25 лет, это
связано с тем, что поли
т
ика предприятия направлена на привлечение
молодых
специалистов с последующим развитием их профессионализма.

Самый маленький процент 1,9 % составляют сотрудники которым больше 60
лет, они иметь огромный опыт в производтсве и в основном занимают
должности мастера буровой или Начальника РИТС.


Таблица
9



Ха
рактеристика производственного персонала СБР

по уровню
образования

Образование

Мужчины

Количество (чел)

Удельный вес (%)

Среднее специальное

176

53,8 %

Незаконченное высшее

56

17,1 %

Высшее

95

29,1 %

Итого:

327

100 %


Сотрудники с незаконченным
высшим образованием составляют 17, 1
%, с средним специальным образованием 53,8 %, и с высшим 29,1 %.
11,90%

23,50%

42,20%

20,50%

1,90%

18
-
25

25
-
35

35
-
45

45
-
60

больше 60

38

Важным фактором является то, что все сотрудники имеют доступ к своим
занимаемым должностям.


Рис
унок
5



Структура

производственного персонала по образованию
,
2015г., %


При
устройстве

на работу с сотрудником в ООО
«
СГК

Бурение
»

заключается срочный трудовой договор или заключаются трудовой договор
на неопределнный срок. Особеность срочных трудовых договоров состоит в
том, что они могут заключатся на поределенный срок, но не более чем на 5
лет. Так же работнику предоставляется пол
ный социальный пакет. Если в
трудовом договоре не указан срок, на который принимается работник, он
считается принятым на неопределенн
ый срок, т.е. на постоянное мест
о
работы. Для любого работника лучшим вариантом будет постоянное место
работы.


Таблица
10



Характеристика договорных отношений спроизводственным
персоналом СБР

№ п/п

Договорная основа

Количество

(чел)

Удельный

вес (%)

1

Постоянное мест
о работы

177

54,1 %

2

Срочный трудовой договор

150

45,9 %

Итого:

327

100 %


53,80%

17,10%

29,10%

Среднее специальное

Незаконченное высшее

Высшее

39

Рабочих работающих по
строчному трудовому договору составляет
45,9 %, что является почти половиной от среднесписочной численности СБР.


Рисунок
6



Характеристика договорных отношений с персоналом
,%


Текучесть кадров одно из важныж значений в управлении персоналом.
Чтобы
охарактеризовать движение персонала, необходимо рассчитать и
проанализировать динамику следующих показателей.

Коэффициент выбытия кадров






(1)

Р
ув



кол

во

работников, уволенных (по всем причинам) за
определенный период;

Р


среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент приема кадров






(2)

Р
п



работники, принятые на работу за определенный период.

Р


среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент стабильности кадров

54,10%

45,90%

Постоянное местро работы

Срочный трудовой договор

40






(3)

Отношение кол

ва работников, проработавших весь отчетный период,
к среднесписочной

численности

работников за тот же период

Коэффициент текучести кадров





(4)

Р’
ув



численность работников, выбывших или уволенных по
внеплановым причинам (собственное желание, нарушение дисциплины и
т.д.)

Р


среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент численности основных рабочих







(5)

Р
в.р.



среднесписочная численность вспомогательных рабочих на
предприятии (чел);

Р
р



среднесписочная численность всех рабочих на предприятии (чел.)

Коэффициент оборота по приему кадров равен числу принятых на
работу деленное на среднесписочную численност
ь рабочих за данный
период. Он характеризует удельный вес принятых работников за период.


Таблица
11


Характеристика движения производственного персонала СБР
ООО
«
СГК

Бурение
»

Показатель

2014 г.

2015г.

Отклонение
,
+/
-

Принято на предприятие

85

112

27

Выбыло с предприятия:

41

37

-
4

на пенсию и по др. причинам,
предусмотренные законом

3

9

6

по собственному желанию

34

18

-
16

41

Продолжение

таблицы
11

за нарушение трудовой дисциплины

4

10

6

Среднесписочная численность
производственного персонала

319

327

8

Коэффициент выбытия кадров

12,9 %

11,3 %

-
0,016%

Коэффициент приема кадров

26,6 %

34, 3%

0,077%

Коэффициент стабильности кадров

238/319 =0,75

240/327=0,7
3

-
0,02

Коэффициент текучести кадров

11,9%

8,6%

-
0,033%

Коэффициент численности
основных рабочих

0,95

0,96

0,01

Соотношение численности
отдельных категорий работников:

а) численность основных
рабочих/численность
вспомогательных

20,3

20,8

0,5

б) численность основных и
вспомогательных рабочих/
численность работников АУП

3,43

3,52

0,09



Рисунок

7


Характеристика движения производственного персонала
СБР ООО
«
СГК

Бурение
»


Коэффициент
выбытия
кадров

Коэффициент
приема
кадров

Коэффициент
стабильности
кадров

Коэффициент
текучести
кадров

Коэффициент
численности
основных
рабочих

2015г.

11,3

34,3

0,73

8,6

0,96

2014г.

12,9

26,6

0,75

11,9

0,95

0

10

20

30

40

50

60

70

42

Из данных
таб
лицы

11

видно, что число принятых привышает чис
ло
уволенных на протяжении 2014

2015 гг. Однако в 2015 году число
принятых

увеличилось в сравнение с 2014 г., а число уволенных уменьшилось.

Естественная текучесть изме
ряется в пределах 3

5% в год, что
способствует своевременному

обновлению коллектива и не требует особых
мер со стороны руководства и кадровых служб. В 2015 году к
оэффициент
текучести кадров составляет 8,6%, это может отрицательно

сказаться на
работе предприятия и снижение

производственных показателей.

Коэффициент приема кадров увеличивается, а коэффициент выбытия
уменьшатеся, что говорит о непостоянстве кадров.
Большинство персонала

увольняются

по собственному желанию, причины могут быть разными.
Основными причинами увольнения рабочих являются: неудовлетворенность
заработной платой, увольнение по собственному желан
ию, перемена места
жительтсва и

т.д. Руководителю

и отделу кадров стоит лучше изучить
причины таких увольнений.

Коэффициент стабильности кадров в 201
5 году составляет

0,34, это на
0,08 больше чем в 2014 году. Рост коэффициента стабильности
положительно сказывается на производственной деятельности ООО
«
С
ГК

Бурение
»
.

Сравнивая
проанализированные
показатели

предприятия
, можно
заключить,
в 2015 го
ду, в целом,

коллектив

предприятия был
стабилен и
непостоянен.

Таким образом, делая вывод о кадровом потенциале СБР
ООО «СГК

Бурение»
, можно заключить, что
компании необхо
димо обеспечить
стабильные места для персонала, ведь повышенная текучесть кад
ров снижает
эффективность деятельности. Развить кадровый потенциал организации
можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного
уровня кадров, ква
лифицированного уровня стимулирова
ния и мотивации
сотрудников, инноваци
онной осведомленности кадровой службы.
Предприятию необходимо уделить долж
ное внимание организационной
43

структуре, кадровой политике, маркетингу и общей программе развития
компании в
условиях современного состояния развития рынка и экономики
страны.

Для формирования и развития кадро
вого потенциала н
еобходимыми
компо
нентами для СБ
Р
ООО «СГК

Бурение»
являются:



наличие эффективной научной инфраструктуры организации

(
использование сов
ременных
научных

подходов и методов

опирающихся на
теоретические

положения и её принципы
);



качественный потенциал научных работ
ников и специалистов

(подготовка научных кадров предприятия по реализации эффективных
программ кадровой политики)
;



наличие
научных школ и технологий

(создание собственных
программ повышения квалификации кадров на базе предприятия).

Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния
рынка, от экономики страны, от мер и способов вы
живаемости и развития
предприятия в п
о
стоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь,
конкурентная среда и ее формирование в современном мире являет
ся
основой развития рыночных отношений. Решение проблем
конкурентоспособности становится неким стратегическим ресур
сом всей
экономики Рос
сии. Эта проблема актуальна во всех отраслях, в том числе и в
нефтегазо
вой

строительной отрасли.

Управлени
е рыночно

ориентирован
ной организацией СБР
ООО «СГК

Бурение»
должно основываться на принципе интеграции маркетинга
персона
ла в управленческий
процесс, т.е. деятель
ности, направленной на
обеспеченность кадровым потенциалом компании. Именно маркетинг
позволяет сист
емам управления производственно

хозяйственной деятель
-
ностью различных субъектов достигать не
обходимой гибкости,
адаптивности, стра
т
егической маневренности, без которой невозможно
функционировать в динамично развивающейся рыночной среде.


44

2.3
Анализ кадровой политики предприятия ООО
«
СГК
-
Бурение
»


Кадровая политик
а службы буровых работ ООО «СГК

Бурение»
характеризуется наличием у
руководства организации обоснованных
прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия
на перс
онал. Кадровая служба ООО «СГК

Бурение» не в полной мере
способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить
постоянный монито
ринг ситуации и корректировать исполнение программ в
соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на
среднесрочный и долгосрочный периоды.

Кадровая служба ООО «СГК

Бурение» в своей деятельности
руководствуется Трудовым кодексом РФ,
Конвенци
ей
М
еждународной
организации труда, соблюдает
российские и
международные стандарты
по

вопросам
оплаты труда
, условий труда,
с обязательным соблюдением
регламентов социальных гарантий работникам за труд,
охраны труда и

гарантий на время отдыха
.

Механизм управле
ния персоналом

и его этапы

в

ООО «СГК

Бурение»
представлен в таблице

12.


Таблица 12



Этапы м
еханизм
а

управления персоналом в
ООО «СГК

Бурение»



Наименование
этапа



Наименование
этапа

Этап
1

формирование найма
персонала

Этап
5

служебно

профессиональное
продвижение

Этап
2

отбор, прием персонала

Этап
6

мотиваци
я

и организаци
я

труда

Этап
3

деловая оценка персонала

Этап
7

управление конфликтами и
стрессами

Этап
4

управление деловой карьерой

Этап
8

высвобождение персонала


Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей
организации
ООО «СГ
К

Бурение»
со
службами занятости

и

управления
45

безопасность персонала.

Стратегия управления персоналом
является
приоритетн
ым
направление
м

формирования конкурентоспособного
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового
коллектива

в
ООО «СГК

Бурение»
, способствующего достижению
долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации Стратегия
управления персоналом в боль
шей мере ориентирована на быстрые
перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего
окружения, конкуренцию.

Поиск персонала
в
ООО «СГК

Бурение»
проводится во внешних и
внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему
набору.
По м
нению

руководства предприятия
ООО «СГК

Бурение»
п
родвижение по службе своих работников обходится дешевле. Помимо
этого, это увеличивает их заинтересованность, улучшает моральный климат и
увеличивает привязанность работников к
предприятию
.
В случае открытия

вакансии на предприятии

ООО «СГК

Бурение»

разработана система
уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает
возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления
людей со стороны. Относительно отбора и оценки
в СБР

ООО «СГК

Бурение»
большее внимание уделяет
ся

резюме претендента.

Несмотря на

то, что в организации ООО «СГК

Бурение» предпочитают
прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется
следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел
кадров на обработку персональных данных.


46


Рисунок
8



Механизм управления персоналом
ООО
«СГК

Бурение»


Цель механизма управления организации формируется исходя из
условий внешней среды.


переход на следующий уровень по достижению целей;


+ суммирование факторов необходимых к выполнению для достижения
цели;


 сумма факторов не
обходимых для перехода на следующий уровень.

Таким образом, механизм управления пер
соналом на предприятии
ООО «СГК

Бурение» начинается с процесса планирования кадрового
состава

в
соответствии

с производственными потребностями предприятия,
затем, происходит поиск персонала,

по средствам размещения информации
на сайте предприятия, но
преимущественно

поиск происходит внутри
организации путем предложенных от сотрудников рекомендаций, таким
47

кандида
там при отборе персонала, так же отдаются предпочтения. Как
правило,
адаптация

такого персонала не требуется, однако большая доля
нагрузки ложится на других сотрудников, которые вынуждены в отрыве от
своей работы оказывать помощь в освоении таким сотрудник
ам.

В
ООО «СГК

Бурение»
ежегодно проводится профессиональная

подготовк
а
, переподготовк
а
, повышение квалификации работников,
обучение их профессиям
в соответствии с потребностями предприятия


в
образовательных учреждениях, высшего профессионального и
дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных
задач
п
редприятия, перспектив их развития, совершенствования
существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно
сост
авляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого
руководством
СБР
ООО «СГК

Бурение»
. При этом
р
аботникам предоставляются
установленные законодательством РФ гарантии и компенсации. Р
уководство
СБР
ООО «СГК

Бурение»

создает при необходимости условия для
п
ереобучения
р
аботников, переходящих с одной работы на другую внутри
п
редприятия (перемещение).

Методы

мотивации в
ООО «СГК

Бурение»
представлены в таблице

13.


Таблица 13



Методы мотивации в
ООО «СГК

Бурение»

Методы мотивации персона

Социальные (не
денежные)

Косвенные
экономические

Пря
мые экономические

Обогощение труда

Льготное питание

Премии за
срерхурочную работу

Охрана труда

Доплаты
за

стаж работы

Премии за работу без
перерыва от вахты

Программы повышения
качества услуг

Льготное пользование
жильем

Примии за
рационализацию

Участие в принятии
решений на более
высоком уровне
(доступно только
административным
сотрудникам)

Чистка спецодежды

Доплаты на мобильную
связь работникам на
дальных
производственных
объектах

48


В СБР
ООО «СГК

Бурение» придерживаются следующей
разработанной стратегии
управления персоналом (смотрите рисунок

9
)


Рисунок
9



Модель эффективного управления персоналом в
организации


Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим
свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок
обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник
направляется для повышения квалификации (переподготовки) в д
ругую
местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к
месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах,
предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки.
Повышение квалификации рабочих в 2015 году
составило



24

человек
а
.
Обучение рабочих

вторым профессиям составила 19

человек.

С
тратегия управления персоналом
предприятия
ООО «СГК

Бурение»
основана на следующих принципах

(таблица

14)
:

49

Таблица 14



Принципы стратегии управления персоналом предприятия
ООО «СГК

Бурение»



Наименование



Наименование

1

перед каждым функциональным
органом управления и структурным
звеном установлен четкий порядок и
регламент определения целей и
постоянное уточнение перспективных
и текущих задач, стоящих перед
подразделением в целом

4

совершенствование условий,
характеризующих уровень
организации труда сотрудников
(увеличение степени
ответственности, обогащение
труда, улучшение организации
труда и обслуживания рабочих
мест и др.)

2


составление и повторенное
улучшение организационной
структуры управления, связанное с
уточнением численности
подразделений и

высоко

функциональных органов
управления, положений,
регулирующих деятельность,
формальных, регламентированных
правовыми актами
связей между
ними, профессиограмм для любого
должностного лица, включая
должностные наставления и модели
должностей

5

непрерывное улучшение
экономической деятельности
подразделения, создание
оптимальных условий для
оптимальной комбинации
коллективных, личн
ых интересов с
интересами организации, путем
непрерывного обновления систем
и норм стимулирования

3

прогнозирование и планирование
потребности в кадрах

6

прогнозирование и планирование
потребности в квалификации,
обучении и переобучении кадров


Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на
предварительной беседе с кандидатом и направляют его на собеседование к
руководителю подразделения. Согласование кондидатуры на прием
руководителем подразделения является основанием для приема на р
аботу.
Отдел кадров готовит приказ о приеме на работу и направляет запрос на
согласование кондидатуры в головной офис. После согласования
кандидатуры с работником заключается срочный договор сроком от 3
месяцев до одного года. По окончанию, договор может б
ыть продлен или
работника переводят на постоянное место работы.

Опытная управленческая команда и квалифицированный персонал,
постоянно повышающий свой профессиональный уровень.

50

В свою очередь, предприятие пытается повысить удовлетворенность
сотрудников за

счет создания здоровой рабочей атмосфе
ры в коллективе,
организации технически оснащенных рабочих мест. Также на пред
приятии
проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения,
которая строится на таких организационных формах, как подгото
вка
кандидатов на вы
движение по индивидуальным планам, обу
чение на
специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Предприятие предъявляет определен
ные требования к своим
сотрудникам. К ним можно отнести следующие: профес
сионализм, высок
ая
грамотность, комму
никабельность, способность усваивать ин
формацию,
энтузиазм, а также преданность своему делу.

Руководство

ООО «СГК

Бурение» считает, что эфективная

работа
предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой
деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня
стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных
средств, а также повышения удельной доли в экономике

сектора оказания
услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими средствами
становится все сложнее. Поэтому «переиграть» соперников на рынке
буровых работ
могут помочь только квалифицированные, работоспособные и
надлежащим образом мотивированные про
фессиональные кадры.
Эффективность
работы предприятия
ООО «СГК

Бурение» напрямую
зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что
влияет на объем и темпы прироста
объема выполненных буровых работ и

испол
ьзование материально

технических

средств.
Ро
ст показателя
производительности труда в
ООО «СГК

Бурение»
является важнейшим
условием развития производительных сил страны и главным источником
роста национального дохода.

Таким образом, к
адровая политика
предприятия
ООО «СГК

Бурение»
направле
на на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых
ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется
51

через кадровую политику. Главным объектом кадровой политики
предприятия является персонал (кадры)

предприятия
. От квалиф
икации
работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в
значительной мере зависит эффективность производства.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной
квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках
кадровой полит
ике устанавливается, будет ли
ООО «СГК

Бурение»
подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее
обучение или будет нанимать новых специалистов.

Принципы формирования кадровой политики
в
ООО «СГК

Бурение»
приведены в таблице

1
5
.


Таблица 1
5




Принципы формировани
я кадровой политики организации СБР
ООО «СГК

Бурение»

Основные

направления

Принципы

Характеристика

1. Управление

персоналом

организации.

Одинаковой необходимости
достижения индивидуальных
и организационных целей.

Необходимость поиска
честных компромиссов между
администрацией и
работниками, а не отдавать
предпочтение интересам
организации.

2.
Подбор

и расстановка
персонала.

Соответствия.

Соответствие объема заданий,
полномочий и ответственности
возможностям
человека.

Профессиональной
компетенции.

Уровень знаний,
соответствующий требованиям
должности.

Практических достижений.

Требуемый опыт, руководящие
способности.

Индивидуальности.

Облик, интеллектуальные
черты, характер, намерения.

К
онкурент
ос
пособность

Отбор кандидатов на
конкурсной основе
конкурсности.

3.
Формирование и
подготовка резерва для
выдвижения на
руководящие
должности.

Конкурсности.

Конкурсный отбор кандидатов.

Ротации.

Планомерная смена
должностей по вертикали и
горизонтали.

Индивидуализации
подготовки.

Подготовка резерва на
конкретную должность по
индивидуальной программе.

Проверка делом.

Эффективная стажировка на
руководящих должностях.


52

Продолжение

таблицы 15


Соответствие должности.

Степень соответствия кандидата на
должность в настоящий момент.

Равномерного сочетания
стимулов и санкций

Конкретность описания задач и
обязанностей.

Мотивация.

Побудительные факторы, влияющие на
повышение эффективности труда.

4. Оценка и

аттестация
персонала.

Отбора показателей
оценки.

Система показателей, учитывающих
цель оценок, критерии оценок, частоту

оценок.

Оценки квалификации.

Пригодность, определение знаний,
необходимых для выполнения данного
вида деятельности.

Оценки выполнения
заданий.

Оценка результатов
деятельности.

5.Развитие
персонала.

Повышение квалификации.

Необходимость периодичного
пересмотра должностных инструкций
для постоянного развития персонала.

Самовыражения.

Самостоятельность, самоконтроль,
влияние на формирование методов
исполнения.

Саморазвития.

Способность и возможность
саморазвития.

6. Оплата и

стимулирование

персонала.

Соответствия оплаты труда
объему и сложности
выполняемой работы.

Эффективная система оплаты труда.

В разработке кадровой политики

предприятия
ООО «СГК

Бурение»

можно условно выделить три основных этапа:

Этап 1. Нормирование.

Цель


согласование принципов и целей работы с персоналом, с
принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
Проводится
анализ корпоративной культуры, стратегии и
этап
ов

развития
организации, прогнозир
уются

возможные изменения, конкретизир
уется

образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с
персоналом. Например, целесообразно описать требования к
бедующему
сотруднику

СБР
ООО «СГК

Бурение»
, принцип
ы его существования в
организации, возможности роста, требования к развитию определенных
способностей и т.д.


53

Этап 2. Программирование.

Цель


разработка программ, путей достижения целей кадровой работы,
конкретизированных с учетом условий нынешних и возм
ожных изменений
ситуации.
На предприятии
ООО «СГК

Бурение»

строиться
систем
а

процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых
технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом,
как нынешнего состояния, так и возможностей

изменений. Существенный
параметр, оказывающий влияние

на разработку таких программ


представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их
согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель


разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой
ситуации.
В
ООО «СГК

Бурение»

выделяют
индикаторы состояния
кадрового потенциала, разраб
атываются
программ
ы

постоянной диагностики
и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию
з
наний, умений и навыков персонала.
На данном этапе происходит

оценка
эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.
ООО
«СГК

Бурение»

проводит постоянный
мониторинг персонала, (оценка и
аттестация, планирование карьеры, поддержание эффект
ивного рабочего
климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне
связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и
реализации решений.

В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой
политики

предприятия

ООО «СГК

Бурение»

как инструменте управления
предприятием.

Организация
ООО «СГК

Бурение»

способна обеспечить свое
предприятие
кадрами, способн
о

эффективно решать актуальные задачи в
рыночных условиях,
способно
эффективно использова
ть кадры предприятия
,
со
здавать условия
профессионально
го и
социально
го развития
.

Таким образом,
требования к кадровой политике
на предприятии
ООО
«СГК

Бурение»
сводятся к следующему:

54

в
о

первых, она тесно увязана со стр
атегией развития предприятия
и
достаточно стабильн
а. Однако,

допуска
ется

ее корректировк
а

в
соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и
экономической ситуации.

во

вторых, кадровая политика
ООО «СГК

Бурение»

экономически

обоснована
, то есть исходит из реальных финансовых возможностей
организации, а также предусматрива
ет

индивидуальный подход к
работникам.

Тем не менее, в
едение кадровой политики
в
ООО «СГК

Бурение»

предполагает перестройку работы службы управления персоналом
организации. Кроме этого, понадобится разработать программы
пр
офориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и
трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Подв
одя итоги, необходимо отметить,
что руководство предприятия
ООО «СГК

Бурение»
может создать высокопрофессиональный коллектив,
котор
ый значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря
правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую
очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их
трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторо
в,
влияющих на производительность сотрудников. Считаем, что ожидаемый
итог
,

будет

достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана
стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая
мотивационная составляющая кадровой политики на
предприятии не
достат
очна для удержания
сотрудников.



55

3

Анализ эффективности кадровой политики предприятия:
проблемы и стратегическое развитие СБР ООО «СГК
-
Бурение»


3.1 Проблемы реализации кадровой политики предприятия


Результаты деятельности многих пре
д
приятий и н
акопленный опыт их
работы с кад
рами показыв
ают, что формирование производ
ственных
коллективов, обеспечение высокого качества кад
ровой политики являются
решаю
щими факторами эффективности производства и
конкурентоспособности компании.

Для
анализа эффективности кадровой политики

на предприятии СБР
ООО «СГК

Бурение»
, нами было проведено
анкетирование кадрово
го
состава службы буровых работ. Данное анкетирование сдела
ло возможным
выявление проблем
кадровой работы на предприятии.

Бланк анкеты с
вопросами представлен в приложении А.

При рассмотрении кадрового потенциала мы делали акцент на
ключевых составляющих потенциал
а предприятия, которые при
анти
кризисном управлении в наибольшей степени учитывают проблемы в
области кадрового менеджмента.

Исследование было проведено среди административно

управленческого персонала и среди
основных и вспомогательных

рабочих
.

В опросе участвовало
100

респондентов: из числа руководителей
среднего зве
на, спе
циалистов и сл
ужащих


7

чел. (
7
%),
производственного
персонала


9
3 чел. (
93
%). Основные мето
ды сбора первичной инфор
мации


анкетный опрос и полуструктури
рованное интервью.

В зависимости от возраста и пола со
трудники, принимавшие участие в
опросе, распределили
сь след
ующим образом: жен
щин
ы

12
%, мужчины

88
%; наиболь
ший процент составили работники в возрасте более
40

49
лет
(
51 сотрудник
) (таблица

1
6
).


56

Таблица 1
6


Структура респондентов по полу и возрасту, чел.

Пол


Возраст


до 29 лет

30

39 лет

40

49 лет

50 лет и более

Мужской

8

12

51

17

Женский

0

4

2

1


Далее респондентам предложили ответить на вопрос ответить на
вопрос удовлетворены ли они профессиональным составом предприятия.
Ответы распре
делились следующим образом (
рисунок

1
0
):


Рисунок 1
0


Удовлетворенность
профессиональным составом
предприятия, %


Таким образом, 86% опрошенных работников не удовлетворены
профессиональным составом предприятия и лишь 14% сотрудников
качеством профессионального состава удовлетворены.

Для выявления причин неудовлетворенности про
фессиональным
составом коллектива выявили мнения с
отрудников по данному вопросу
(
рисунок

11
).

14%

86%

Профессиональный
состав удовлетворителен

Состав не укомплектован
квалифицироваными
кадрами

57



Рисунок
11



Причины не укомплектованности предприятия
профессиональным составом, чел


По мнению респондентов, основные про
блемы предприятия
заключаются в стр
укту
ре персонала по уровню образования
и в системе
отбора персонала на предприятии. В первую очередь на предприятии
рассматриваются кандидатуры рекомендованные близкими и

родственниками административно

управленческого состава. В данном
случае
резко возрас
тает потребность в специалистах с высшим образованием,
новыми знаниями
, с углубленной специализацией
.

Так из проведенного анализа данных кадровой службы видно, что
п
рактически половина респондентов имеет среднее профессиональное
образование (
64
%), высшее
образование
имеют 36 %
. Анализ структуры
персонала по стажу позволяет говорить о том, что в
СБР ООО «СГК

Бурение»

преобладают со
трудники со стажем работы на этом пред
приятии
свыше 20 лет (57,7%). Здесь также наблюдается текучесть кадров, в
основном эт
о п
ерсонал со стажем работы три

пять лет. Работники, которые
давно трудятся на предприятии, увольняются редко. Однако если они
увольняются, то это высококва
лифицированные специалисты, в которых
нуждается предприятие. Среди опрошенных больше половины имеют
0

10

20

30

40

50

60

70

80

Использует
ся система
приема
кадров «по
знакомству»

Отсутствие
сотрудниче
ства с
ВУЗами

Не
эффективна
я система
повышения
квалификац
ии

Отсутствие
системы
аттестации

Отсутствие
независимо
й комиссии
по отбору
кадров по
профессион
альным
качествам

Отсутсвие
программы
адаптации
нового
персонала

Ряд1

74

55

32

49

63

19

58

те
хническое образование (
93
%), экономи
ческое или юридическое
7
%
соответственно.

Далее проведен анализ удовлетворенности респондентов системой
оплаты и стимулиро
вания труда на предприятии (
рисунок

12
):



Рисунок
12



Причины неудовлетворенности системой мотивации


Как видно из представленных данных, в основном, сотрудники
предприятия не довольны мотивационной системой и отсутствием
возможности карьерного роста. Так же сотрудники хотели бы участвовать в
прибыли организ
ации и быть более социально защищенными получая
дополнительные социальные гарантии от работодателя.

Исходя из этого, сотрудникам предпри
ятия
СБР ООО «СГК

Бурение»

был задан вопрос: «
Ваше отношение к оптимизации кадровой политике на
предприятии?
» Результат
ы опроса продемонстрировали расхождения в
оценках ситуации на предприятии различ
ными группами персонала (таблице

17
). Так, управленческий персонал в целом
коптимизации кадровой политики
по сравнению с рядовыми работниками пред
приятия

относится безразлично,
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Отсутствие стимулирующей системы оплаты
труда

Возможность самореализации отсутствует

Отсутсвие дополнительной системы
социальных гарантий (детские лагеря,
ежегодный бесплатный проезд и т.д.)

Отсутсвие возможности професстонального
роста и карьерного роста

Отсутиствие возможности участия в
прибыли организации

Повышение уровня зарплаты не
соответсвует темпам инфляции

76%

25%

59%

48%

61%

44%

59

но готовы проявить активность при необходимости (6%)
. Активно готовы
подде
ржать реорганизацию преимущественно ру
ководители и специалисты
(
1
%). При этом рабочие в большей степени, склонны
оптимистично

относиться к нововведениям (
82
%).


Таблица
17


Ответы респондентов на вопрос: «Какое, по Вашему мнению,
отношение к реорганизации преобладает в коллективе?», %

Преобладающий характер отношения

Группа персонала

Руководители,

специалисты,

служащие

Рабочие

пред

приятия

Враждебное

0

1

Безразличное

6

4

Люди проявляют внимание

1

38

Готовность поддержать преобразования

6

35

Поддержка активными действиями

0

15


Таким образом
, из

за отсутствия со стороны
руководства моральной
поддержкии заинтересованности в оптимизации кадровой
политики
предприятия у сотрудников

проявляется безразличное отношение к

ее
оптимизации
. Однако весомая доля сотрудни
ков организации положительно
относится к нововведениям, стремится участвовать в их реализации.

Для того чтобы понять, почему работники про
являют ту или другую
степень активности и как можно повысить их отдачу, исследуем
первостепенные

стимулы персонала к труду (рисунок

1
2
).

60


Рис
унок
12



Первостепенные стимулы к труду
сотрудников
СБР ООО
«СГК

Бурение»
,

%

Ведущими стимулами к труду у
руководителей и специалистов
являются бла
гоприятн
ая организация труда (76
%), а также стабильность
благоприятное отношение в коллективе

(
69
%)

и возможность в обучении и
повышении квалификации
. В высокой заработной плате
так же
заинтересовано большое количество
р
еспондентов(49%). 55
%

сотрудников
хотели бы быть мотивированы социальными выплатами, премиями и
льготами.

Данная особенность сигнализирует об отсутствии у персонала
разнообразия
в
стим
улах

к труду, что в будущем может вызвать появление
на
предприятии ряда проблем. Во

первых, это осложняет уп
равление
персоналом, так как диапазо
н стимулирующих воздействий мал

и сложно
регулируемый. Во

вторых, руководство предприятия

в период
кризиса на
нефтя
ном рынке
не может обеспечить сотрудникам
повышение

уровн
я

заработной платы.

55%

42%

9%

38%

64%

49%

8%

75%

69%

Социальные выплаты, премии и льготы

Хорошее отношение руководства

Благоприятное отношение в коллективе

Перспектива карьеры

Возможность в обучении и повышении квалификации

Высокий заработок

Стабильность в выплате зарплаты

Благоприятная организация труда

Возможность работать в профессиональном
коллективе (исключение приема сотрудников по
рекомендациям административных работников)

61

Так же было
выяснен
о, имеются ли конфликты в коллективе и

основные причины конфликтных ситуаций

(
рисунок

13)
.


Рисунок 13


Наличие конфликтных ситуаций в коллективе


Как видно, из представленных данных, на предприятии существуют
конфликтные ситуации как открытого, так и закрытого типа. В связи с чем,
проанализируем причины возникновения этих
конфликтов (
рисунок

14)



Рисунок 1
4



П
ричины
конфликтов в коллективе


Оказалось, что почти каждый второй сотрудник считает «почвой» для
конфликта межличностные отношения (
24
%) и каждый третий работник


не
справедливое отношение со стороны руководства (
33
%). Персонал не
8%

33%

59%

Возникал

Конфликт носит(л) скрытый
характер

Конфликтов не возникало

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

межличностные
отношения
(личная
неприязнь)

не справедливое
отношение со
стороны
руководства
(сотрудники
принятые по
"знакомству"
имеют меньшую
нагрузку

неправильное
распределение
трудовых
ресурсов

не соответствие
мотивациионных
факторов
индивидуальной
трудовой
нагрузке

Ряд1

24%

33%

25%

18%

62

доволен снисходительным либеральным отношением к сотруд
никам,
которые приняты на работу по «знакомству»,
в том числе, большое
количество времени требуется в обучении такого персонала, что
предполагает отрыв

от собственных производственно

трудовых функций.

По мнению многих сотрудников, к тем работникам, которы
е приняты
на работу традиционных способом, имеются повышенные результативные
производственные требования, частично они выполняют объем работы
сотрудников принятых «по знакомству», в том числе, большое количество
времени требуется в обучении такого персонал
а, что предполагает отрыв

от
собственных производственно

трудовых функций.

Ответы респондентов свидетельствуют о достаточно напряженной
межличностной атмосфере, что нежелательно для предприятия.

Так же необходимо отметить, что м
ежду рабочими и
руководителями
отделов наблюдается некоторое противостояние, поскольку в представлении
рабочих руко
водство виновно в сложивш
ейся на предпри
ятии обстановке,
так как в основном сотрудников набирают не по профессиональным
качествам
, а благодаря связям. В ре
зультате,

рядовому

сотруднику
приходится выполнять работу с дополнительной нагрузкой от неопытности
таких работников.

Таким образом, анализ кадровой поли
тики позволил выявить
,что
основные принципы кадровой политики
и механизм управления персоналом

разработанные и применяемые в главных офисах компании в большей
степени не применяются
в службе буровых работ
ООО «СГК

Бурение»

(удаленная вахтовая служба).

Проведенный анализ позволил выявить
основные проблемы в области
управления персоналом на предприяти
и СБР ООО «СГК

Бурение»:



укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не
удовлетворительна;



при привлечении кандидатов на вакант
ные рабочие места используется
неэффективная система «по знакомству». При снижении в составе ра
-
63

ботающих доли молод
ежи, привлечение работ
ников за счет выпускников
учреждений про
фессионального образования незначительно;



адаптация новых работников и аттеста
ция персонала не проводятся;



работники предприятия не удовлетворе
ны сложившейся системой
оплаты труда;



сти
мулы

к более результативному труду посредст
вом вовлечения
работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили
высокой оценки;



социально

психологический климат на предприятии является
неустойчиво благоприят
ным.


3.2 Мероприятия по оптимизац
ии кадровой политики предприятия


Резу
льтаты деятельности многих пред
приятий и н
акопленный опыт их
работы с кад
рами показы
вают, что формирование производ
ственных
коллективов, обеспечение высокого качества к
адровой политики являются
решаю
щими факторами
эффективности производства и
конкурентоспособности компании
.

Проведенный
анализ кадрового состава, описанный в предыдущем
параграфе,
позволил выявить основные проблемы в области управления
персоналом на предприятии
в службе буровых работ
ООО «СГК

Бурение»
:



укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не
удовлетворительна в связи с тем, что привлечение кандидатов на вакант
ные
рабочие места используется неэффективная система «по знакомству»;



наблюдается либеральное, попустительское отношение к со
трудникам
принятым «по знакомству», в связи с чем
,

возникают конфликты о
неравномерном распределении трудовых ресурсов и программ поощрения;



социально

психологический климат на предприятии является
неустойчиво благоприят
ным.




адаптация новых работников и
аттеста
ция персонала проводятся, в
64

основном, на осно
ве устаревших методов;




работники предприятия не удовлетворе
ны сложившейся системой
оплаты труда; сти
мулы к более результативному труду посредст
вом
вовлечения работников в дела предприятия и возможно
сти самореализ
ации
не получили высокой оценки.

Все это позволяет определить основные направления
совершенствования кадровой по
литики, что отражено на рисунке 1
5
.

Предложенные направления совершенст
вования кадровой политики
позволят повысить эффективность

управления персоналом, что в конечном
итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и
предпри
ятия в целом.










Рисунок 1
5



Направления совершенствования кадровой политики


На основании предварительно проведен
ного анализа необходимо
отметить, ч
то кадро
вая служба предприятия проявляет недостаточ
ную
активность в поиске источников привлече
ния кадров. Большую часть
кандидатов на должности представляют
сотрудники административно

управленческого состава

по рекомендации
, а так же
лица,
самостоятельно
обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения
профессионального образования, составляет лишь 3,4%, в то время как на
пред
приятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в общем
Направления совершенствования кадровой политики
предприятия службе буровых работ
ООО «СГК
-
Бурение»
:


1. Привлечение
и

отбор персонала

2
.
Адаптация
персонала

3
.
Мотивация
персонала

4.
Социальное
партнерство

Совершенствование
методов отбора
персонала

Совершенствование
программы
адаптации нового
персонала

Совершенствование
программы
мотивации
персонала

Введение в штат
психолога по
персоналу для
улучшения
психологического
климата в
коллективе

65

числе занятых. Поэтому од
ним из зн
ачимых направлений деятельности
кадровой службы должен стать маркетинг кад
ров, особенно выпускников
учреждений про
фессионального образования.

В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв
кандидатов, пред
приятие может использовать
сл
едующие с
пособы
привлечения кандидатов на должность отражены

(
табл
ица

17).


Таблица 1
7




Способы привлечения кандидатов на должность

Источник привлечения

Цель использования

Поиск среди знакомых или через друзей

Подбор персонала любого уровня

Размещение
объявлений в
общественных местах

Массовый подбор, подбор линейного
персонала

Размещение объявлений в газетах

Подбор линейных руководителей,
специалистов
, админист
ративного
персонала


типовые позиции

Поиск в Интернете

Подбор персонала любого уровня

Обращение в службу занятости

Подбор линейного персонала

Участие в профильных ярмарках
вакансий

Подбор молодых специалистов

Работа с ВУЗами

Подбор молодых специалистов, работа с
кадровым резервом

Участие в профильных объединениях,
вы
ставках

Подбор персо
нала любого уровня


исключая линейный

Работа с внутренним кадровым резервом

Подбор персонала любого уровня


выдвижение, ротация, резерв


Проанализировав
сведения, отраженные в табл
ице

17
, с учетом
особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим
бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в табл
ице
18.

Используя сведения, представленн
ые в табл
ице
17
, и учитывая то, что
самой многочис
ленной в составе
службы буровых работ
ООО «СГК

Бурение»
является

производственный персонал
,

для которого характерен
самый

высок
ий показатель теку
чест
и

кадров в основном среди
буровой
бригады
, составим карту поиска кандидата на должность
б
урильщик
эксплуатационного и разве
дочного бурения на нефть и газ.

66

Карта поиска и привлечения кандидатов на должность представлена в
табл
ице
18
.


Таблица
18



Карта поиска и привлечения кандидатов на должность

Источник привлечения

Способ привлечения

Внутренние каналы

Внутренние кандидаты
органи
зации

Занять вакантное место могут студенты

стажеры, проходящие практику в организации

Кадровый резерв

Кадровый резерв для таких позиции не
используется

База данных

В базе данных может содержаться информация
о подходящих кандидатах, если недавно
з
акрывалась аналогичная позиция

Рекомендации сотрудников

Возможно, у кого

то из сотрудников есть
подходящий кандидат на должность.
Необходимо осуществить внутреннюю
информа
ционную рассылку или разместить
объявление на корпоратив
ном сайте

Внешние каналы

Поиск резюме на работных сай
тах

Следует активно изучить резюме,
размещенные на работных сайтах

Публикация объявления о вакан
сии на
работных сайтах

Необходимо опубликовать как можно больше
объявлений на разных сайтах, чтобы
сформировать поток кандидатов

Размещение объявления о вакан
сии в
СМИ

При наличии средств в бюджете публикация
объявления в газе
тах может существенно
ускорить поиск

Публикация объявления о вакан
сии на
специализированных, т.е. связанных с
конкретной професси
ей или сферой
деятельности, фо
румах и сайтах

Существует несколько специализированных
ресурсов для
нефтегазодобывающих
профессий

Публикация объявления о вакан
сии на
корпоративном сайте

Целесообразно разместить объявление на
корпоративном сайте

Посещение выставок,
конферен
ций

Посещать выставки и конференции для поиска
необходимо

Поиск людей, которые могут по
-
рекомендовать вам нужных кан
дидатов

Поиск тех, кто мог бы дать рекомендации, не
требуется, достаточно внутренних
сотрудников

Поиск специалистов
в
социальных сетях
или интернет

сообществах

Обращение к социальным сетям не требуется

Взаимодействие с кадровыми
агентствами

В кадровые агентства стоит обращаться в
случае поиска администра
тивного персонала

Взаимодействие с вузами или дру
гими
организация
ми, готовящими или
участвующими в повышении
квалификации работников интере
-
сующих вас специальностей

Взаимодействие с учебными заведениями в
области трудоустройства способствует
привлечению молодых специалистов


67


Продолжение таблицы 18

Взаимодействие с
центрами
заня
тости

Центры занятости могут оказать серьезное содействие в
поиске не
обходимого кандидата


Далее представим б
ланк карты поиска и привлечения кандидатов на
должность
в ООО «СГК


Бурение» (таблице

19).


Таблица19





Бланк карты поиска и привлечения кандидатов на должность
б
урильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ



п/п

Источник привлечения

Отметка об
использовани
и


Внутренние каналы



1.

Внутренние кандидаты организации

Х

2.

Кадровый
резерв



3.

База данных

Х

4.

Рекомендации сотрудников

Х


Внешние каналы


1.

Поиск резюме на работных сайтах

Х

2.

Публикация объявления о вакансии на работных сайтах

Х

3.

Размещение объявления о вакансии в СМИ

Х

4.

Публикация объявления о вакансии на

специализированных, т.е. связанных с конкретной
профессией/сферой деятельности, форумах и сайтах

Х

5.

Публикация объявления о вакансии на корпоративном
сайте

Х

6.

Посещение выставок, конференций или других
тематических встреч



7.

Поиск людей, которые
могут порекомендовать нужных
кандидатов или,

наоборот, порекомендовать кому



нибудь вакансию



8.

Поиск специалистов в социальных

сетях или интернет



сообществах



9.

Взаимодействие с кадровыми агентствами



10.

Взаимодействие с вузами или другими
организациями,
готовящими или участ
вующими в повышении
квалификации работников интересующих вас специ
-
альностей

Х

11.

Взаимодействие с центрами занятости

Х


68


Д
ля привлечения кандидатов на долж
ность
б
урильщика
эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ
следует использо
-
вать более
эффективные и
сточники привлече
ния кандидатов,
исключая
возможности приема кадров «по знакомству»
но при этом они должны при
-
влечь их максимальное число.

Предлага
емый меха
низм отбора персонала включает следующие
ступени:

1.


Определение задач и должностных обя
занностей по каждой должности,
описание тре
буемых результатов и критериев оценки эффек
тивности,
успешности работы.

2.


У
чет плана карьерного роста имеющих
ся ра
ботников.

3.


Составление «профессионального портрета» по вакантным должностям.

4.


Определение способов привлечения кандидатов.

5.


Отбор кандидатов: предварительная от
борочная беседа;

6.


З
аполнение заявления и автобиографи
ческой анкеты;

7.


Б
еседа по найму;

8.


П
роверк
а рекомендаций и послужного списка;

9.


М
едицинский осмотр.

10.


Подготовка проекта трудового догово
ра.

11.


Заключение трудового договора и вы
полнение всех связанных с наймом
формально
стей.

Наиболее слабым звеном в предлагаемой процедуре отбора персонала
является

составле
ние «профессионального портрета». При реали
зации
кадровой политики

для достижения ко
нечной цели


эффективной работы
всех под
разделений предприятия и
выполнения постав
ленных за
дач


отдел
кадров при отборе персо
нала должен опираться на основ
ные требования,
предъявляемые к каждой конкретной должно
сти, разработанные совместно с
руководителя
ми соответствующих структурных подразделе
ний. Зная
основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить
69

кон
кретный «профессиональный по
ртрет» будуще
го сотрудника.

С целью отбора более подходящих работников и уменьшения текучести
данной профессиональ
ной группы приведем «профессиональный портрет»
б
урильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ
созда
дим
на основе полной
информации о долж
ности, должностных
обязанностях и предпола
гаемых резул
ьтатах предстоя
щей деятельности
кандидата (
таблица

20)
.


Таблица
20



Профессиональный портрет
б
урильщика эксплуатационного и
разведочного бурения на нефть и газ

Пол, возраст

Мужчина
в возрасте от 23 до 45 лет

Требования



опыт работы не менее 3 лет в
службе буровых работ
; положительные
рекомендации; владение знаниями
технологического процесса бурения
скважин глубиной свыше 1500 м. включительно на нефть, газ, воду
и
установками
глубокого бурения
; образование по специальности не ниже
среднего

Личные качества



энергичный, инициативный,
желающий работать в коллективе,
способный к обучению, аккуратный, пунктуальный, стрессоустойчивый

Желательные

характеристики



наличие
автомобиля, возможность удаленного проживания от
областного центра


В табл
ице
21

приведена форма профессио
нального портрета, которая
предлагается для оценки кандидатов на должность
б
урильщика
эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ
, а
также
результ
аты оценки трех кандидатов по 5


балльной шкале.


Таблица
21



Оценка кандидатов на должность
б
урильщика
эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ
на основе
«профессионального портрета»



Предъявляемые требования

Фамилии
кандидатов

п/п


1

2

3

1.

Профессиональные знания





-

наличие высшего инженерно

технического
образова

3

5

4


образова
ния в сфере автомобильного
транспорта





-

наличие образования в области менеджмента

3

3

5


Итого

6

8

9


70


Продолжение

таблицы 21

2.

Профессиональный опыт





-

наличие опыта работы в аналогичных
службах

2

5

3


-

наличие опыта управления персоналом

2

5

3


Итого

4

10

6

3.

Личностные характеристики





-

трудовая мотивация

3

3

3


-

энергичность, активность

3

4

3


-

инициативность

3

4

3


-

искренность, открытость

5

2

4


-

коммуникабельность

-

готовность помочь коллегам

4

4

4

4

4

4


-

устроенность в семейной жизни

2

5

0


Итого

24

26

21

4.

Дополнительные сведения





-

наличие рекомендаций

5

5

5


-

владение
компьютером

2

4

5


Итого

7

9

10


Всего

41

53

46


В ходе заключительного обсуждения, в котором принимают участие
все члены отбо
рочной комиссии, рассматривается оценка кан
дидатов по
каждому пункту профессионального портрета. В случае если руководитель
подраз
деления, в которое отбирается кандидат на должность, дает
отрицательные оценки по про
фессиональным качествам, например, несоот
-
ветствие профессионального образования, то эти оценки не оспариваются. В
остальных слу
чаях проходит обсуждение. Оценки а
ргументи
руются. Дается
также общая характеристика каждому из кандидатов. Далее баллы по каждо
-
му кандидату суммируются, и выводится общий балл. В результате
заключительного обсужде
ния кандидатов отборочной комиссией прини
-
мается коллегиальное решение о в
ыборе наибо
лее подходящего кандидата. В
случае несовпа
дения мнений окончательное решение принима
ется простым
большинством голосов. Может быть принято решение о дальне
йшем поиске
кандидатов, а какую

либо из кандидатур остав
ляют для последующего
отбора.

В случае положительного решения о
то
бранному кандидату сообщается
71

список необходимых для приема на работу документов и согласовывает
ся
дата обсуждения проекта трудового договора.

Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить
уровень
профес
сионализма работников, повысить уровень про
-
изводительности труда и снизить коэффициент текучести персонала.

Индикатором функционирования системы адаптации персонала на
предприятии может быть коэффициент текучести. Система

адапта
ции
напрямую влияет

на процент сотрудников, уволившихся из компании в
течение первого года работы.

Предлагаемая программа адаптации но
вых сотрудников представлена в
приложении
Б
.

В 2015 году коэффициент текучести кадровсоставил
8,6%

по причинам
текучести. Коэффициент текуче
сти кад
ров превышает уровень естественной
текучести, а значит, необходимы меры, которые приведут к снижению этого
показателя. Одной из таких мер является совершенствование программы
адап
тации новых сотрудников.

Реализация предложенной программы адаптации

сотрудников приведет
к более эф
фективному вхождению сотрудников в долж
ность и к сокращению
времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию.
Э
ффективная сис
тема адаптации способна уменьшить текучесть кадров на
10% в год. В связи с тем, что

уровень текучести кадров превышает
естественный уро
вень, реализация данного мероприятия позволит снизить
этот показатель.

Оценка эффективности используемой на предприятии системы
мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что
наим
енее значимым стимулом работники пред
приятия считают размер
получаемого вознагра
ждения. Из этого можно сделать вывод о том, что
одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является
разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труд
а.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно
72

избавиться от урав
ниловки, преодолеть противоречие между инте
ресами
отдельного работника и всего коллекти
ва.

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда
заработная плата рабо
т
ника определяется исходя из оплаты по тарифу,
должностному окладу, северной надбавки, пре
мии и доплаты по районному
коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в
одинаковом размере неза
висимо от их личного трудового вклада в ре
-
з
ультаты деятельности предприятия.

Необходимо распределить средства, вы
деленные на выплату премий
структурным под
разделениям предприятия, с учетом индивиду
альной оценки
каждого работника.

Индивидуальная оценка рабочего (О
р
) оце
нивается

в баллах по
след
ующей формуле
:

О
р

 О
ст

+
О
см

+
О
отв
,






(
6
)

где О
ст



оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии,
определяется как 1 балл за каждый полный год работы. Макси
мальная
величина О
ст



10 баллов.

О
см



оценка, учитывающая овладение смежными профессиями.

Опреде
ляется в размере 1 балла за каж
дую смежную профессию.

Максимальная величина О
см



2 балла.

При этом учитываются только те смежные профессии, которые могут
быть использованы рабочим на данном месте
работы

О
отв



оценка, учитывающая ответствен
ность рабочего за выполняемую
работу.

Определяется как
сумма баллов, оцени
вающих деловые качества
рабочего:

-


за самост
оятельность, инициативность, ак
куратное содержание
рабочего места, инструмента

и обслуживаемого оборудования


до 3 баллов;

-


за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную
рабо
ту


до 3 баллов.

73

Максимальная величина О
отв



6 баллов.

Индив
идуальная оценка каждого рабоче
го устанавливается в начале
года специально создан
ной аттестационной комиссией.

Индивидуальная оценка трудового вклада специалисто
в и служащих
структурных подраз
д
елений определяется по формуле:


Ор  Оп + Оо
,






(7)

где
О
о



оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств:
компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд,
ответственность, самостоятельность и инициативность, способность
осваивать и ис
пользовать новые методы в работе, работоспо
соб
ность,
способность поддерживать контакты с другими специалистами.

Суммарное значение О
о

определяется пу
тем суммирования баллов по
каждому признаку деловых качеств.

О
п



оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего
специального образования.


О
п

устанавливается следующим образом:




при наличии высшего образования по специальности и стаже работы
более 3 лет, высшего образования по профилю предприятия и стаже работы
по да
нной специальности более 5 лет


4 балла;




при наличии высшего образования по специальности и стаже работы
не менее 2 лет или иного высшего образования и стаже работы более 5 лет
или среднего специального образо
вания по занимаемой должно
сти и стаже
работы более 5 лет


3 балла;

-

при наличии иного
высшего образования или среднего специального
образования по про
филю организации или среднего специального
образования не
по специальности и стаже работы:
без образов
ания


1 балл;
при наличии второго высшего образова
ния по специальности или
п
рофессионал
ьной переподготовки


5 баллов;имеющим звание кандидата
или доктора наук по нап
равлению основной деятельности


6 и 7 баллов
соответственно.

74

Индивидуальная оценка руководителей структурных подразделений,
специалистов и служащих определяется в начале года а
ттеста
ционной
комиссией.

Определение размера премии каждого от
дельного работника
структурного подразделе
ния (П
i
) осуществляется по формуле:


i
) =






,






(8)

где П
п



размер премии, выделенной структурному подразделению, тыс
.

руб.;

Ор
i



индивидуальная оценка трудового вклада
i

го работника, баллы;

n



численность работников структурного подразделения, чел.

Отношение(П
i
) =







определяет величину премии, приходящейся на
1
балл, или цену од
ного балла в руб.

Для обоснования
целесообразности при
менения предложенной системы
оплаты и сти
мулирования труда следует сравнить размер заработной платы
отдельных работников, на
численной по существующей и предлагаемой
системе.

Для примера сравним заработную плату двух
инженеров

по
буре
нию и
эксплуатации оборудования



С.А.
Романчук

и П.И.
Дементьева
. Они имеют
одинаковый 3

й разряд и про
работали на предприятии 5 полных лет.

Параметры оценки трудового вклада на
званных рабочих представлены в
таблице
2
2
.


Таблица 2
2



Индивидуальная оценка рабочего на занимаемой должности

Параметры оценки

Характеристика рабочих и индивидуальная оценка их вклада

С.А.
Романчук

П.И.
Дементьев

Характеристика

Баллы

Характеристика

Баллы

Общий стаж работы

5 лет

5

5 лет

5

Наличие
смежной
профессии

Не имеет

0

Имеет

1

Самостоятельность,
инициативность,
способность к
обучению

Недостаточно самостоя
-
тельный, редко проявляет
инициативу,
стремление к
обучению отсутствует

1

Самостоятельный, дос
-
таточно инициативный,
проявляет стремление к

обучению новых
технологий бурения

2

75


Продолжение таблицы 22

Способность четко,
качественно и в срок
выполнять заданную
работу

Не всегда рационально
использует рабочее вре
мя,
нарушает сроки вы
-
полнения работ, не может
правильно организовать
свой труд

1

Выполняет работу в срок и
качественно, рацио
нально
организует свое рабочее
время

3

Итого (Ор6)


7


11


Как видно из табл
ицы
22
,
И.
Дементьев

при оценке трудового вклада
набрал большое количество баллов, чем его коллега С.А.
Романчук
.

По расчетам
согласно сумме индивидуаль
ных оценок трудового вклада
работников
буровой

службы и величины денежных средств, выделенных на
премирование, цена одного балла составляет 667,3 руб.

Размер заработной платы сравниваемых рабочих, начисленной по
существующей и пр
едлагаемой системе оплат
ы труда, представ
лен в
таблице

2
3
.


Таблица 2
3



Расчет заработной платы С.А.
Романчук
а и П.И.
Дементьев
а по
существующей и предлагаемой системам оплаты труда

Показатель

Романчук С.А.

Дементьев П.И.

Факт

Проект

Факт

Проект

Ставка 1 разряда

21400,0

21400

21400,0

21400,0

Разряд

3

3

3

3

Тарифный
коэффициент

1,28

1,28

1,28

1,28

Оплата по тарифу,
руб.

27392,0

27392,0

27392,0

27392,0

Оценка трудового
вклада, баллы


7


11

Цена 1 балла, руб.


667,3


667,3

Премия, руб.

6574,1

4671,1

6574,1

7340,3

Доплата по
районному
коэффици
енту

23776,3

22444,2

23776,3

24312,6

Заработная плата

57742,4

54507,3

57742,4

59044,9


Из

данных, приведенных в таблице 23
, видно, что заработная плата П.И.
Дементьев
а, имеющего более высокую оценку
трудового вклада, в результате
76

внедрения предлагаемой системы оплаты труда повысится на 2,3% и со
-
ставит 59044,9 руб.

Заработная плата С.А.
Романчук
а, имеюще
го более низкую оценку
трудового вклада, сни
зится на 5,6% или на 3235,1 руб.

Расчеты доказывают,
что применение предлагаемой системы оплаты
труда позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к
повышению степени профессионализма и эф
фективности собственной
работы.

Результаты опроса работников предприятия показали, что
в службе
буровых работ и
меются конфликты, в коллективе имеется
психологическ
ое
напряжение
.

Для улучшения психологичес
кого климата в коллективе требуется
привлечь психолога
,

специализирующегося на разрешении межличностных
коллективных конфликтов
. Необходимость наличия в штате пс
ихолога
обусловлена и предлагаемой про
граммой адаптации, при реализации которой
требуются оценки и консультации специалиста данного профиля.

Одним из инструментов улучшения кли
мата в коллективе

является
проведение соци
ально

психологических тренингов.

Соц
иально

психологический тренинг


это вид групповой
психологической работы, целью которого является формирование у уча
-
стников эффективных коммуникативных навы
ков и психологической
компетентности в обще
нии. Предлагаемый вид тренинга должен вы
полнить
с
ледующие функции:

1) дидактическая


связана с формировани
ем знаний, навыков и умений
межличностного общения;

2) воспитывающая


направлена на форми
рование у участников
инициативности, чувства групповой сплоченности, ответственности за свой
вклад в решен
ие групповых задач.

При проведении социально


психологичес
кого тренинга используются
разнообразные психологические методы:

77



групповая дискуссия;



анализ конкретных ситуаций;



разыгрывание ролевых ситуаций;



психодрама;



проективное рисование;



психогимнастика.

Группа должна быть сформирована по следующим принципам:

1.


Равноценность участников, отсутствие статусности.

2.


Количественный состав группы 10

13 человек.

3.


Возрастной состав участников группы не ограничен.

4.


В группу должны входить люди, не имеющие ограничени
й по
состоянию здоровья.

Программа тренинга, рассчитанная на 40 час,
должна
реализовываться в
течение 5 дней.

Предполагается сформировать для обуче
ния 15 групп.

Проведение предложенного тренинга по
зволит в первую очередь
обеспечить социаль
ный эффект:



повысить удовлетворенность работой;



увеличить шансы сделать карьеру;



улучшить взаимоотношения с руководителями и членами рабочей группы.

Таким образом, р
еализация предложений по совершенствованию
кадровой поли
тики позволит снизить текучесть кадров; повысит
ь долю
работников, удовлетво
ренных трудом

и

социально

психологи
ческим
климатом в коллективе
. П
овлечет сокращение затрат на наё
м и адаптацию
новых работников

и
приросту чистой прибыли
предприятия
.

Предполагается
, что внедре
ние
предложенной
системы
привлечения и
отбора кандидатов на должность, разработка программы адаптации и
организация оплаты труда работников в соответ
ствии с трудовым вкладом
позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников,
улучшить использование рабочего времени,
по
высить степень
78

удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обес
печит достижение
нормативной выработки.

Мероприятия по оптимизации психологического климата в коллективе
так же позволят улучшить психологиче
ский климат в коллективе, что окажет
положи
тельное воздействие на такие производственные показатели, как
качество, надежность, своевре
менность, соблюдение технологического
цикла.

79

ЗАДАНИЕ ДЛЯ РАЗДЕЛА

«СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»


Студенту

Группа

ФИО

З

3302

Вахидовой Каролине
Вадимовне


Институт

И
нЭО

Кафедра

Менеджмента

Уровень образования

специалитет

Направление

080507
Менеджмент
организации


Исходные данные к разделу«Социальная ответственность»

1. Описание рабочего места (рабочей зоны,
технологического процесса,
используемого
оборудования) на предмет возникновения:

-

вредных проявлений факторов производственной
среды (метеоусловия, вредные вещества, освещение,
шумы, вибрация, электромагнитные поля,
ионизирующие излучения)

-

опасных проявлений факторов производстве
нной
среды (механической природы, термического
характера, электрической, пожарной природы)

-

негативного воздействия на окружающую
природную среду (атмосферу, гидросферу,
литосферу)

-

чрезвычайных ситуаций (техногенного,
стихийного, экологического и социал
ьного
характера)


Рабочие места на предприятии имеет
комплектацию соответствующую
производственному процессу.

Все оборудование на предприятии
соответствует стандартам безопасности.
Сотрудники, работающие на оборудовании,
проходят регулярный инструктаж.

Во
зникновение несчастных случаев не
наблюдалось.

2. Список законодательных и нормативных
документов по теме

1.
ГОСТ Р ИСО 26000

2010 «Руководство по
социальной ответственности».

2.Серия

международных стандартов систем
экологического менеджмента ISO 14000.
Центральным документом стандарта считается
ISO 14001 «Спецификации и руководство по
использованию систем экологического
менеджмента».

3.
GRI (GlobalReportingInitiative)

Перечень воп
росов, подлежащих исследованию, проектированию и разработке

1. Анализ факторов внутренней социальной
ответственности:

-

принципы корпоративной культуры исследуемой
организации;

-

системы организации труда и его безопасности;

-

развитие человеческих
ресурсов через обучающие
программы и программы подготовки и повышения
квалификации;

-

системы социальных гарантий организации;

-

оказание помощи работникам в критических
ситуациях.

1.
Поддержание и совершенствование
безопасности труда;

2.
Своевременная
выплата заработной платы;

3.

Повышение квалификации персонала;

4.

Повышение уровня заработной платы;

5.

Повышение здорового образа жизни
персонала;

80

2. Анализ факторов внешней социальной
ответственности:

-

содействие охране окружающей среды;

-

взаимодейств
ие с местным сообществом и
местной властью;

-

спонсорство и корпоративная
благотворительность;

-

ответственность перед потребителями товаров
и услуг (выпуск качественных товаров);

-
готовность участвовать в кризисных ситуациях и
т.д.

1.

Участие сотрудников Общества в
благотворительных, экологических акциях,
мероприятиях по охране труда и
промышленной безопасности;

2.

Охрана окружающей среды Обществом;

3.

Соблюдение законодательных и нормативных
требований РФ, международных отношений и
ст
андартом, отраслевых норм и правил
Общества;

4.

Предотвращение чрезвычайных ситуаций;

5.

Максимальное удовлетворение потребителей

3. Правовые и организационные вопросы
обеспечения социальной ответственности:

-

анализ правовых норм трудового
законодательст
ва;

-

анализ специальных (характерные для исследуемой
области деятельности) правовых и нормативных
законодательных актов;

-

анализ внутренних нормативных документов и
регламентов организации в области исследуемой
деятельности.

1. Основные и дополнительные
гарантии
социальной защиты персонала.

2.
Анализ коллективного договора.

3. Правила внутреннего распорядка.

4. Должностная инструкция.

Перечень графического материала:


При необходимости представить эскизные
графические материалы к расчётному заданию
(обязательно для специалистов и магистров)

Отсутствуют


Дата выдачи задания для раздела по линейному
графику


Задание выдал консультант:

Должность

ФИО

Ученая степень,
звание

Подпись

Дата

Старший
преподаватель

Феденкова Анна
Сергеевна




Задание принял

к исполнению студент:

Группа

ФИО

Подпись

Дата

З

3302

Вахидова Каролина Вадимовна






81

4
Корпоративная социальная ответственность ООО «СГК
-
Бурение»


Предприятие ООО «СГК

Бурение» планомерно реализует концепцию
социально ответственного бизнеса в регионе своего присутствия.

Целью реализации корпоративной социальной ответственности
предприятия
ООО «СГК

Бурение» является


рост производительности
труда в компании, стабильность и устойчивость развития компании в
долгосрочной перспективе.

Компания на регуляр
ной основе реализует мероприятия КСО, которые
с разной степенью эффективности сказываются на конкурентоспособности
комп
ании. Концепции КСО предприятия по основным направлениям:



внутренняя социальная ответственность
корпорации (безопасность
труда, пожарная безо
пасность; стабильная выплата заработной платы;
дополнительное медицинское и социальное страхо
вание сотрудников;

обучение персонала с помощью различных программ; подготовка и
повышение квалификации; необходимая помощь в стрессовых ситуациях);


внешняя социальная ответственность
корпорации (спонсорство и
корпоративная благо
творительность; экология, включающая в себя

все то,
что превосходит установленные в государстве экологические стандарты;
взаимодействие с мест
ным сообществом; готовность компан
ии участво
вать в
кризисных ситуациях; выпуск качественной продукции).

Основные стейкхолде
ры компании представлены в табли
це

24.


Таблица 2
4



Основные стейкхолдеры компании

Прямые стейкхолдеры компании

Косвенные стейкхолдеры компании

Сотрудники компании

Экологические и природоохранные
организации и фонды

Потребители компании

Благотворительные организации и фонды

Налоговые органы

Детские дома

Сообщества инвалидов

Государственные внебюджетные фонды

Школы и детские сады

Лечебно

профилактические учреждения

Население регионов

82


Выполняя свои основные задачи, Общество в полной мере осознает,
что ос
уществляемая им

производственно

хозяйственная деятельность
затрагивает интересы всего населения в регионах присутствия Общества,
является источником потенциальной опасности для жизни и здоровья
работников, подрядчиков, посетителей и других заинтересованных сторон, а
такж
е источником негативного воздействия на окружающую среду.

Соз
навая ответственность, ООО «СГК

Бурение» принимает
обязательства по реализации настоящей политики, которая является
интегрированной позицией руководства Общества по выполнению
поставленных задач
, продолжением Экологической политики ПАО
«Газпром» и Политики ПАО «Газпром» в области охраны труда и
промышленной безопасности, и рассчитывает на понимание работников
сложности и масштабности стоящих перед Обществом задач.

Поставленные задачи ООО «СГК

Бу
рение» реализует на основе
следующих принципов:



соблюдение законодательных и нормативных требований Российской
Федерации, международных соглашений и стандартов, отраслевых норм и
правил Общества;



максимальное удовлетворение требований потребителей по
транспортировке газа и нефти, техническому обслуживанию и ремонту
газотранспортной инфраструктуры и трубопроводов, производству и
реализации компримированного газа, выполнению инвестиционных
проектов;



совершенствование технологических процессов и органи
зации труда,
применение современного оборудования, направленного на минимизацию
негативного воздействия производственных факторов на работников,
подрядчиков, другие заинтересованные стороны и на окружающую среду;

8
3



обеспечение безопасного производства раб
от по основным
направлениям деятельности Общества для персонала Общества,
подрядчиков, других заинтересованных сторон и окружающей среды;



предупреждение несчастных случаев, снижение производственного
травматизма и профессиональных заболеваний, предотвра
щение негативного
воздействия на окружающую среду;



планирование и реализация мероприятий (мер управления) по
снижению рисков, значимых экологических аспектов до обоснованного,
практически достижимого уровня;



планирование и предоставление необ
ходимых
финансовых,
материально

технических и человеческих ресурсов;



постоянное улучшение и результативное функционирование
интегрированной системы менеджмента Общества в соответствии с
корпоративными требованиями, требованиями международных, российских
и национ
альных стандартов;



постоянное повышение квалификации работников Общества;



доведение до всех работников Общества задач, полномочий и
ответственности в области качества, охраны окружающей среды, охраны
труда и промышленной безопасности.

В целом, ООО «С
ГК

Бурение» ежегодно поддерживает множество
общественных проектов, оказывая помощь в

развитии культуры, науки,
образования, пропаганде здорового образа жизни.

Так, основным объектом социальной ответственности компании
являются сотрудники компании, которые
, помимо того, что защищены
различными социальными пакетами от компании, еще и пользуются
различными социальными программами, проводимыми в компании для
своих сотрудников.

Потребители также относятся к КСО компании, поскольку компания
прилагает все усилия
для предоставления им экологически чистой
продукции.

84

Налоговые органы и государственные внебюджетные также относятся
к прямым

стейкхолдерам, поскольку получают от компании плату (налоги,
сборы) за воздействие на окружающую среду, а также взносы на социальн
ое
обеспечение своих работников (пенсионное обеспечение, социальное
страхование, медицинское обеспечение).

К косвенным

стейкхолдерам компании можно отнести:



экологические и природоохранные организации и фонды (компания
стр
емится обеспечить свою работу с
наименьшим

ущербом для окружающей
среды);



благотворительные организации и фонды (проведение компанией
различных благотворительных акций, праздников и пр.);



детские дома, школы и детские сады (проведение праздников,
получение материальной помощи);



соо
бщества инвалидов (получение материальной помощи);



лечебно

профилактические учреждения (получение заказов на
лечение либо сотрудников компании, либо лиц, которым компания хочет
помочь в лечении);



население регионов (открытие новых скверов, детских площ
адок,
библиотек и прочих объектов социальной сферы).

Структура программ К
СО компании представлена в таблице

2
5:


Таблица 2
5



Структура программ КСО компании

Наименование
мероприятия


Элемент


Стейкхолдеры

Сроки реализации


Ожидаемый
результат от
реализации
мероприятия

Отк
рытие
детской
площадки в г.
Стре
жевой

Социальные
инвестиции

Население города
Стрижевой
(родители и дети)

09.11.2015 г.

Организация
досуга граждан
города с детьми

Покупка
спортивного
инвентаря для
детс
кого
спортив
ного
клуба
«ДЮСШ
»

Социальные
инвестиции

Дети,
посещающие
клуб «ДЮШС
»

12.10.2015 г.

Позволит детям
развивать свое
физическое
здоровье



85

Продолжение таблицы 2
5

Проведение
конкурса
«Песни,
пляски» в
г.Нижневартовс
к

Социальные
инвестиции

Пожилое
население
города

01.10.2015 г.

Организация
досуга пожилых
граждан города

Творческий
ко
нкурс
фотографий
«Мой любимый
кр
ай» в г. Урай

Социально

ответственное
поведение

Население
населенных
пунктов, в
которых
проходил
конкурс

11.09.2015 г.

Развитие
творческого
потенциала
города

Проведение
соре
внований
по волейболу в
г. Стрежевой

Социальные
инвестиции

Населе
ние,
спортивные
секции г.
Стрежевого

03.09.2015 г.

Организация
досуга граждан
города,
поддержка
здорового
образа жизни

Новогодние
подарки детям

инвалидам,
состоящим на

учете в Центре
социальной
защиты
населения по
Томской
области

Социально

ответственное
поведение

Город
Стре
жевой

01.09.2015 г.

Социально
незащищенные
слои населения
города
Стрижевой

Поздравление
ветеранов с
Днем Победы

Социально

ответственное
поведение

Ветераны г.
Стрежевой


09.05.2015 г.

Поднятие
патриотичного
духа пожилого
населения

Покупка
детских
новогодних
подарков
кризисного
центра
«Маленькая
мама» г. Томск

Социально

ответственное
поведени
е

Кризисный
центр
«Маленькая
мама» г. Томск

27.12.2015 г.


Помощь
социально
незащищенным
слоям населения
города Томска

Организация и
пров
едение Дня
защиты детей в
г.Стре
жевой

Социальные
инвестиции

Население г.
Стрежевого

01.06.2015 г.

Организация
праздника и
развлечений для
детей

Проведение
масленицы в г.
Урай

Социальные
инвестиции

Население г.
Урай

06.03.2015 г.

Организация
досуга граждан
города с детьми



86

В целом, рассматриваемая компания осуществляет как социальные
инвестиции, так и а
ктивно пропагандирует социально

ответственное
поведение
предприятия
.

В

рамках КСО компании необходимо рассмотреть затраты на
указан
ные мероприятия ООО «СГК

Бурение» в 2015 году.


Таблица 2
6



Затраты на социальные мероприятия компании за 2015 гг.


п/п

Мероприятие

Единица
измерения

Цена

Стоимость
реализации на
планируемый
период

1

Отк
рытие детской площадки в
г. Стре
жевой

Тыс. руб.

3

520,0

3

520,0

2

Покупка спортивного
инвентаря для детс
кого
спортив
ного клуба
«ДЮШС
»

Тыс. руб.

29

448,0

2
9

448,0

3

Проведение конкурса
«Песни, пляски» в
г.Нижневартовск

Тыс. руб.

50,0

50,0

4

Творческий ко
нкурс
фотографий «Мой любимый
кр
ай» в г. Урай

Тыс. руб.

10,0

10,0

5

Проведение соре
внований
по волейболу в г.Стрежевой

Тыс. руб.

1

250,0

1

250,0

6

Новогодние подарки детям

инвалидам, состоящим на
учете в Центре социальной
защиты населения
по
Томской области

Тыс. руб.

100,0

100,0

7

Поздравление ветеранов с
Днем Победы

Тыс. руб.

25,0

25,0

8

Покупка детских
новогодних подарков
кризисного центра
«Маленькая мама» г. Томск

Тыс. руб.

34,0

34,0

9

Организация и пров
едение
Дня защиты детей в
г.Стре
жевой

Тыс. руб.

350

458,0

350

458,0

10

Проведение масленицы в г.
Урай

Тыс. руб.


120,0

120,0


Н
а основани
и данных, представленных в таблице

2
6

можно сделать
следующие выводы:

87

1. Проводимые в рассматриваемой компании программы и акции КСО
полностью
соответств
уют стратегии и миссии компании;

2. Для рассматриваемой компании одинаково важны внешняя и
внутренняя КСО
;

3. Представленные программы КСО полностью удовлетворяют
интересам стейкхолдеров
;

4. Основными преимуществами, которые получает компания от
реализации программ КСО, следующие:
PR
, благополучие работников
компании
, повышение имиджа компании;

5. Затрачиваемые компанией средства на выполнение КСО адекватны,
а достигнутые в результате прове
дения мероприятий социальные
последствия важны как для самой компании, так и для населения регионов
деятельности компании
;

6. В качестве рекомендаций по росту эффективности КСО компании
можно предложить при сохранении имеющегося уровня финансовой
поддержки

развивать и нефинансовую составляющую (проводить больше
акций с сотрудниками, стимулируя их социально ответственное поведение
.

Все обозначенные особенности реализации концепций КСО в практике
предприятия

необходимо учитывать

так же

при разработке и реализ
ации
маркетингов
ой

стратеги
и

развития
компании
.




88

Заключение


Подводя итоги настоящей
выпускной квалификационной
работе,
можно сделать вывод, что
цель исследованием достигнута. Теоретический
анализ исследования показал, что
сутью кадровой политики является такая
работа с персоналом, которая соответствует концепцииразвития организации,
т.е.
кадровая политика


составная часть стратегически ориентированной
политикиорганизации.

Достижение цели кадровой политики предполагает созд
ание баланса
процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с
целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников
в ст
рогом соответствии с нормативно

правовой и законодательной базы РФ.

В настоящее время выделяю два т
и
па кадровой политики: открытая


политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и
закрытая



предполагает ориентацию при замещении вакантных
должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудни
ков
организации
.

Проведенный в работе ан
ализ эффективности кадровой по
литики
предприятия СБР ООО «СГК

Бурение» показал, что кадровая политик
а
службы буровых работ ООО «СГК

Бурение» характеризуется наличием у
руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и
соответствующих им методов
и средств воздействия на персонал.

Поиск персонала в
ООО «СГК

Бурение»
проводится во внешних и
внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему
набору. По мнение руководства предприятия
ООО «СГК

Бурение»
п
родвижение по службе своих работнико
в обходится дешевле.

Несмотря на

то, что в организации ООО «СГК

Бурение» предпочитают
прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется
следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел
кадров на обработку персонал
ьных данных.

89

В разработке кадровой политики предприятия
ООО «СГК

Бурение»

можно условно выделить три о
сновных этапа: 1. Нормирование


согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и
целями организации в целом, стратегией и этапом ее

р
азвития; 2.
Программирование


разработка программ, путей достижения целей
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и
возможных изменений сит
уации; 3. Мониторинг персонала


разработка
процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Тем не менее, изучение проблемы реализации кадровой по
литики
предприятия СБР ООО «СГК

Бурение» показало, что большинство
сотрудников не удовлетворены профессиональным составом предприят
ия, в
следствии
сложившейся на предприятии системы отбора и найма персонала
«по знакомству».

Таким образом, анализ кадровой поли
тики позволил выявить, что
основные принципы кадровой политики
и механизм управления персоналом

разработанные и применяемые в главных офисах компании в большей
степени не применяются в службе буровых работ
ООО «СГК

Бурение»

в
связи с тем, что служба буровых работ носит удаленный, вахтовый метод
работы.

Проведенный анализ позволил выявить основные пр
облемы в области
управления персона
лом на предприятии СБР ООО «СГК

Бурение»: 1) не
удовлетворительная кадровая укомплектованность предприятия; 2) при
отборе персонала используется неэффективная система «по знакомству»; 3)
адаптация новых работников и аттес
та
ция персонала не проводятся; 4)
работники предприятия не удовлетворе
ны сложившейся системой оплаты и
сти
мулирования труда; 5) социально

психологический климат на
предприятии является неустойчиво благоприят
ным.

В качестве мероприятий по оптимизации кад
ровой по
литики
предприятия СБР ООО «СГК

Бурение» было предложено:



Усовершенствовать способы привлечения кандидатов на должность, была
90

разработана к
арта поиска и привлечения кандидатов на должность,
разработан механизм
отбора персонала, а так
же предложен
метод

определения профессионального портрета сотрудника.



Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить
уровень профес
сионализма работников, повысить уровень про
-
изводительности труда и снизить коэффициент текучести персонала.



Предложена
программа адаптации но
вых сотрудников, реализация
которой приведет к более эф
фективному вхождению сотрудников в долж
-
ность и к сокращению времени, необходимого для привыкания
сотрудника к предприятию.



Предложена индивидуальная оценка рабочего на занимае
мой должности,
которая позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к
повышению степени профессионализма и эф
фективности собственной
работы.



Предложены мероприятия по улучшению психологичес
кого климата в
коллективе
.

Р
еализация предложений по сов
ершенствованию кадровой поли
тики
позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удов
летво
-
ренных трудом и социально

психологи
ческим климатом в коллективе.
Организация оплаты труда работников в соответ
ствии с трудовым вкладом
позволит обеспе
чить необходимый уровень квалификации работников,
улучшить использование рабочего времени, по
высить степень
удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обес
печит достижение
нормативной выработки.



91

Список

использованных источников


1.

Агафонова М.С.
Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы /
М.С. Агафоно
ва, А.В. Купцова
// Современны
е наукоемкие технологии.
2013.


№ 10

1.


С. 135

136.

2.

Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику
предприятия // Сборники конференций НИЦ Соц
иосфер
а. 2013.


№ 57

1.


С. 25

26.

3.

Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос
развития организаций // Я.П. Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике:
Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и
прогнозирование. Матери
алы V Ме
ждународной студенческой научно

практической конференции. Нижегородский филиал МИИТ; р
едактор:
Н.В. Пшениснов. 2015.


С. 149

151.

4.

Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях
страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Сов
ременная наука:
теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной
научн
о

практической конференции: в 4

х частях. 2016.


С. 36

40.

5.

Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании /
С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В
.П. Медведев // Российский
внеш
неэкономический вестник. 2014.


№ 10.


С. 111

115.

6.

Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях
кризис
а // Экономика и социум. 2015.


№ 2

1 (15).


С. 517

518.

7.

Беленькая Е.В. Влияние трудового
законодательства на кадровую
политику предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации.
Материалы всероссийской научной конференции мол
одых ученых в 10
частях. 2013.


С. 83

84.

8.

Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой политике
ор
ганизации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный
92

центр образования, науки и культуры

Материалы Всероссийской научно

м
етодической конференции. 2016.


С. 1446

1449.

9.

Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор
конкуретноспособн
ости предприятия: В сборнике: Современные
тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом
Сборник докладов и тезис
ов IV (IX) международной научно

практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого
Л.И., Бобровой Е.Ф..
Ставропол
ь, 2015.


С. 67

69.

10.

Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием
в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития
экономических, финансовых и кредитных систем Мат
ериалы III
Международной научно

практической конф
еренции.под науч. ред. М.В.
Владыка, Т.Н.
Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015.


С. 76

81.

11.

Выродова Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления
трудовыми ресурсами предприятия // Ученые записки Института
управления, бизнеса и
права. Серия: Экономика. 2
014.


Т.

1.


№ 4.


С.
229

234.

12.

Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В
сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Мат
ериалы III
международной научно

практическ
ой конференции. Саратов, 2015.


С.
29

31.

13.

Гуруев
а С.Д. Кадровая

политика как условие перехода Р
оссии на
инновационный путь развития: в сборнике: Формы и методы социальной
работы в различных сферах жизнедеятельности. Ма
териалы IV
Международной научно

практичес
кой конференции, посвященной 10

летию открыти
я первого

в Бурятии кабинета медико

социальной помощи
в поликлиническом звене. / С.Д. Гур
уева, Т.Г. Романова // Восточно

Сибирский государственный университет
технологий и управления. 2015.


С. 100

101.

93

14.

Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадро
вой политикой /
Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Про
блемный анализ и государственно

управленческое

проектирование. 2014.


№ 5.


С. 31

38.

15.

Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва
руководящих кадров предприятия // В
опросы радиоэлектроники. 2016.




1.


С. 68

72.


16.

Заве
ршинский Е.А. Влияние социально

экономических преобразований
на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский,
Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы
теории
и практики Материалы III междунаро
дной научно

пр
актической
конференции . 2016.


С. 109

113.

17.

Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации /
Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебни
к для магистров, Москва,
2015.

455с.

18.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие
/ А.Я. Кибанов,
И.Б. Дуракова.


М.: ИНФРА

М, 2005.


301 с.

19.

Кибанов А.Я., Митрофанов
а Е.А., Эсаулова И.А. Социально

трудо
вые
отношения,

рынок труд
а и занятость персонала: учебно

практическое
пособие / Под ред
. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова.


М.:Проспект, 2012.


64 с.

20.

Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику
компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитар
ных и
естест
венных наук. 2015.


№ 3

1.


С. 180

182.

21.

Кокова Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления человеческими
ресурсам
и // Экономика и социум. 2015.


№ 4 (17).


С. 444

447.

22.

Королева Г.Е. Об аудите персонала и кадровой политике предприятия
//
Общество и эк
ономика. 2015.


№ 3.


С. 134

143.

23.

Кузнецова Е.В., Бурангулова А.Б. Оценка персонала как основа кадровой
политики предприятия: в сборнике: Наука третьего тысячелетия. Сбор
ник
статей Международной научно

практической конференции. /
94

Ответственный редактор:
Сукиасян
Асатур Альбертович. Уфа, 2016.


С.
11

13.

24.

Лебедева Н.С. Кадровая политика работодателя при выборе персонала: В
сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах
жизнедеятельности. Ма
териалы IV Международной научно

практичес
кой
конференции, посвященной 10

летию открытия первого в Бурят
ии
кабинета медико

социальной помощи в
поликлиническом звене.
Восточно

Сибирский государственный университет
технологий и
управления. 2015.


С. 198

199.

25.

Мироненко О.Н. Влияние законодательства о за
щите занятости на
кадровую политику предприятий (обзор теоретических моделей и
результатов эмпирических исследовани
й) // Вопросы экономики. 2014.


№ 3.


С. 126

140.

26.

Назарова Е.В. Кадровая политика
организации: в книге: Теоретико

методологические аспекты
инновационной деятельности организации
Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С., Палеева И.В.,
Токмина Т.В., Хафизова Я.Ш., Царева М.С., Чвиков Д.А., Чернышева
Е.В., Шарапова А.А., Шумилов Д.Р., Рязанова О.Е. Московский
государственный област
ной университет. Москва, 2016.


С. 210

229.

27.

Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В
сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и
мире М
атериалы V международной научно

практической конференции.
Ответственн
ы
й редактор Уварина Н.В. 2014.


С. 206

210.

28.

Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов,
М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015.


480с.

29.

Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для
вузов, Москва, 2
014.


675с.

30.

Организация труда персонала: учеб. / А.П. Его
ршин, А.К. Зайцев.


М.:
ИНФРА

М, 2012.


320 с.

95

31.

Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой
политикой организации // Интер
нет

журнал Науковедение. 2014.


№ 5
(24).


С. 90.

32.

Резникова О. С. Проблемы стратегического управления //
Международная научно

практическая конференция «Взаимодействие
науки и общества: проблемы и перспективы» (Уфа, 5 августа 2015 г.):
сб.

статей. Уфа: «АЭТЕРНА», 2015.


С. 62

64.

33.

Салмин А.А. Формирование

модели управления кадровой политикой
образовательного учреждения на основе имитационного моделирования /
А.А. Салмин, М.А.Никифорова // Информационные технологии
моделирова
ния и управления. 2016. Т. 97.


№ 1.


С. 45

54.

34.

Семенова А.А. Акцентуация
характера: применение типирования
персонала по психологическим типам в кадровой политике / А.А.
Семенова, Е.В. Герасимова: В сборнике: Менеджмент XXI века:
актуальные тренды в образовании и бизнесе сборник научных статей по
матер
иалам XIII Международной на
учно

п
рактической конференции.
2013.


С. 127

129.

35.

Спиридонов Ф.А. Роль инноваций в кадровой политике предприятия: В
сборнике: Проблемы социокультурной и политической модернизации:
человек, коммуникация, среда. Мат
ериалы VII международной научно

практическ
ой конференции, посвященной 210

летию СПбГЛТУ.
Составители и отв. редакторы: И.
А. Федоров, А. Я. Донин. 2013.


С. 87

89.

36.

Тарифян Д.К. Влияние эко
номической нестабильности на hr

бюджеты и
кадровую политику российских компаний // В сборнике: Кризис
экономи
ческой системы как фактор нестабильности современного
общества мат
ериалы III международной научно

практической
конференции. 2014.


С. 66

67.

37.

Тимошкина Е.В. Современные информационные технологии в управлении
персоналом и их место в кадровой политике органи
зации // Экономика и
96

предпринимательство. 2015.


№ 4

1 (57

1).


С. 603

607.

38.

Тимошкина Е.В. Современные информационные технологии в управлении
персоналом и их место в кадровой политике организации // Экономик
а и
предпринимательство. 2015.


№ 4

1 (57

1).


С. 603

607.

39.

Тойшева О.А. Кадровая политика малых и средних предп
риятий
//Научно

методический электронны
й журнал Концепт. 2016. Т. 15.


С.
2051

2055.

40.

Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавр
ов / Под ред.
И.А. Максимцева.


М.: Издательств
о Юрайт, 2012.


С. 44.

41.

Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически
ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева

//
Инновационная наука. 2016.


№ 1

3 (13).


С. 178

183.

42.

Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности
использования труда в
организации // Экономика и предпринимательство. 20
16.


№ 1

1 (66

1).


С. 442

446.

43.

Чурилина И.
Н., Егорова Е.В. Управление мотивацией персонала
образовательного учреждения /
/ Экономика образования. 2013.


№6(79).


С. 4

25.

44.

Шилкин Я.
И. Место кадровой политики в системе управления персоналом
социальной организации // В сборнике: Профессионализм и творчество в
социальной работе сборник

научных статей. Москва, 2016.


С. 27

31.



97

Приложение А

Б
ланк анкеты

В целях
улучшения кадровой политики предприятия, просим Вас ответить на следующие
вопросы

1.
Ваше имя_________________________________
__________________________________

2.
Возраст___________________________________

3.
Укажите структурное подразделение в котором вы

работаете______________________
_

4
.
Удовлетворены ли вы настоящим профессиональным составом предприятия



У
довлетворен
(а)



Состав не укомплектован квалифицированными кадрами

Укажите причины:____________________________________________________

5. Укажите недо
статки в существующей системе мотивации на предприятии:

___________________________________________________________________________

6.
Какое, по Вашему мнению, отношение к реорганизации преобладает в коллективе

Враждебное


Безразличное


Люди проявляют
внимание


Готовность поддержать преобразования


Поддержка активными действиями



7. Какие для Вас должны быть первостепенные стимулы к труду?

____________________________________________________________________________

8. Возникали ли у Вас конфликтные
ситуации в коллективе?



Возникали



Конфликт носит(л) скрытый характер



Конфликтов не возникало


9. Укажите причины возникновения конфликтов___________________________________


Благодарим за участие!



98

Приложение
Б

Программа адаптации новых сотрудников

Мероприятие и его содержание

Срок
проведения

Ответственный

1. Общая часть

1.1. Вводное ориентационное собеседование.

Сообщение новому сотруднику сведений о предприятии,
оказы
ваемых им услугах и особенностях трудовых
отношений предпри
ятия и работника
(предприятие на
рынке и предприятие изнутри)

В первый
рабочий день

Начальник,
сотруд
ник отдела
кадров

1.2. Личное ознакомление с предприятием и его
сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при
приеме на работу проводится представление с
отрудника
персоналу предприятия и показ основных помещений
офиса, производственных помещений

В первый
рабочий день

Начальник,
сотрудник
подразделения,
со
трудник отдела
кадров

1.3. Ознакомление с рабочим местом.

1.3.1.

Общее ознакомление.

Демонстрируется
непосредственное рабочие место, места
хране
ния средств и орудий труда и т.п.

1.3.2.

Инструктаж по использованию технических средств

В первый
рабочий день

Непосредственны
й руководитель,
ответст
венный за
обслужива
ние
технических
средств

1.4. Ориентационное
собеседование с непосредственным
руководителем Руководитель объясняет задачи и
требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает
пожелания нового сотрудника

В течение
первой недели

Непосредственны
й ру
ководитель,
возможно с
участием
руководителя
нап
равления

2. Индивидуальная часть

2.1. План вхождения в должность.

Составляется по окончании первой недели работы
сотрудника непосредственным руководителем,
согласовывается с отделом персонала и доводится до
сотрудника под роспись. Этот этап предполагает
полное
вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное
освоение своих должностных обязанностей, хорошую
ориентацию в деятельности и структуре предприятия

В течение
первого
месяца

Непосредственны
й руководитель,
со
трудник отдела
кад
ров

2.2. План
оценки работы в должности.

Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план
работы, со
гласовывает его с непосредственным
руководителем и отделом персо
нала. В этой части
оценивается соответствие сотрудника занимаемой
должности, его профессиональные зн
ания, уровень
исполнительской дисциплины, потенциал и возможности
дальнейшего роста

На период
испытательно
го срока

Непосредственны
й руководитель,
со
трудник отдела
кад
ров

99

2.3. Назначение наставника.

Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в
должности (или без опыта работы) назначается наставник,
который планиру
ет, сопровождает и оценивает работу
нового сотрудника в период прохождения им
испытательного срока. Сотрудник ежемесячно
(еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе,
проде
л
анной в соответствии с индивидуальным планом.

На период
испытательно
го срока

Непосредственны
й руководитель,
со
трудник отдела
кад
ров, наставник

2.4. Отчет о выполнении индивидуального плана работы.

До окончания испытательного срока в отдел персонала
под
аются следующие документы:

отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или
не
посредственным руководителем проделанной работы и
отзывом с предложениями по дальнейшей работе
сотрудника, завизирован
ный Р
уководителем направления

За 10 дней до
окончания
испытательно
го срока

Непосредственны
й руководитель,
со
трудник отдела
кад
ров, наставник

2.5. Заключение и рекомендации о прохождении
испытательного срока. За 7 рабочих дней до окончания
испытательного
срока все документы с заключением и
рекомендациями начальника отдела кадров подаются для
рассмотрения и принятия окончательного решения
руководителю орга
низации (подразделения), начальнику
отдела кадров

За 7 дней до
окончания
испытательно
го срока

Руководи
тель
орга
низации,
подразделе
ния,
начальник отде
ла
кадров

2.6. При успешном прохождении испытательного срока,
непосредст
венный руководитель устно информирует
сотрудника о продолжении трудовых отношений.

План служит основой для определения профессиональ
ных и
служеб
ных интересов сотрудника, возможных путей
мотивации, а также оценки достижений и потенциала
специалиста во время аттестации. Индивидуальный план
прохождения испытательного срока с оценка
ми,
комментариями и решением руководителя организации
(п
одразде
ления), а также личный план профессионального
и служебного разви
тия передаются в отдел персонала для
дальнейшей работы

По окончанию

испытательно
го

срока

Руководитель
орга
низации,
подразделе
ния,
начальник отде
ла
кадров

2.7. В случае, если в
ходе прохождения испытательного
срока выявля
ется несоответствие сотрудника должности,
непосредственный руко
водитель оформляет служебную
записку на имя руководителя пред
приятия, подразделения о
несоответствии сотрудника.

Служебная записка согласовывается

с начальником отдела
кадров и визируется руководителем организации,
подразделения. О неудовле
творительном итоге
прохождения испытательного срока и не желании
продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается
до даты ис
течения испытательного срока в пи
сьменной
форме под роспись. По
сле этого происходит процедура
увольнения сотрудника

За 3 дня до
окончания
испы
-
тательного
срока

Руководитель
орга
низации,
подразделе
ния,
начальник отде
ла
кадров, непосред
-
ственный
руководи
тель





Приложенные файлы

  • pdf 1235946
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий